«Σθένος, πυγμή, χάρισμα, συγκέντρωση, πειθώ». Στις συνήθεις λέξεις που επιλέγει ο κόσμος για να χαρακτηρίσει έναν καλό ηγέτη επιχείρησης υπάρχει μια τρανταχτή απουσία: αυτή της δημιουργικότητας. Την εποχή της τέταρτης βιομηχανικής επανάστασης και των αλλεπάλληλων μετασχηματισμών, η απουσία αυτή είναι ιδιαίτερα αναχρονιστική.
Ωστόσο, στο πλαίσιο του συνεργατικού προγράμματος «Μαζί στη Γνώση» μεταξύ του Alba Graduate Business School και του Συνδέσμου Επιχειρήσεων και Βιομηχανιών, ένα νέο συνέδριο φιλοδοξεί να εισαγάγει την έννοια αυτή στην ελληνική επιχειρηματική φιλοσοφία. Πρόκειται για το 1ο Συμπόσιο Δημιουργικής Ηγεσίας, το οποίο διοργανώνεται από το «Κέντρο Αριστείας ΣΕΒ στη Δημιουργική Ηγεσία» και θα λάβει χώρα την Τετάρτη 12 Φεβρουαρίου στην αίθουσα Φάρος του Κέντρου Πολιτισμού Ιδρυμα Σταύρος Νιάρχος. Πρωταγωνιστές του θα είναι μια σειρά από εντυπωσιακές, προσεκτικά επιλεγμένες ελληνικές επιχειρήσεις που ενσαρκώνουν τη φιλοσοφία της δημιουργικής επιχειρηματικότητας και αποδεικνύουν περίτρανα τις πρακτικές εφαρμογές της.
Εν αναμονή του συναρπαστικού συνεδρίου, η «Κ» μίλησε με τον δρα Χαράλαμπο Μαινεμελή, παγκοσμίως καταξιωμένο καθηγητή Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο ALBA και διευθυντή του Κέντρου Αριστείας, και τον Χρήστο Ιωάννου, διευθυντή του Τομέα Απασχόλησης και Εργασίας του ΣΕΒ, για να εξετάσει την έννοια της δημιουργικής ηγεσίας και τον μεταμορφωτικό αντίκτυπο που μπορεί να έχει στην ελληνική οικονομία.
– Η έννοια δημιουργική ηγεσία ίσως είναι σχετικά άγνωστη στο ελληνικό κοινό. Μπορείτε να την αποκωδικοποιήσετε;
Χαράλαμπος Μαινεμελής: Με απλά λόγια, μιλάμε για τη διαδικασία του να οδηγεί κανείς μια ομάδα προς την επίτευξη ενός δημιουργικού αποτελέσματος. Για να το εξειδικεύσουμε, στο συμπόσιο θα ασχοληθούμε με τρεις ενότητες της δημιουργικής ηγεσίας, βασισμένες σε έρευνα που έχει διαρκέσει συνολικά 10 χρόνια. Η πρώτη αφορά την υποστήριξη, δηλαδή τη δημιουργία εργαλείων και εφαρμογών έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να παράγουν δημιουργικά προϊόντα. Ενας δημιουργικός ηγέτης ενθαρρύνει την παραγωγή ιδεών και την υποστηρίζει με κίνητρα, χρόνο και διαθεσιμότητα. Το δεύτερο έχει να κάνει με την καθοδήγηση. Σε κάποιες μορφές επιχειρήσεων, η δημιουργική ταυτότητα του προϊόντος είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με αυτόν που ηγείται. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η υψηλή κουζίνα, η μόδα και οι ορχήστρες, όπου το πολύ υψηλό δημιουργικό επίπεδο έγκειται στον ίδιο τον δημιουργό, και η ομάδα τη βοηθά να το εξελίξει. Το τρίτο έχει να κάνει με τη σύνθεση και συγκρότηση επιμέρους δημιουργικών ιδεών σε ένα τελικό προϊόν. Ακριβώς όπως γίνεται σε κάποια κινηματογραφική ταινία στο Χόλιγουντ, όπου δουλειά της ηγεσίας είναι να συνθέσει τη δημιουργικότητα του σκηνοθέτη, του παραγωγού και όλων των συντελεστών, έτσι πλέον συμβαίνει σε μια ευρεία γκάμα βιομηχανιών όπως η παραγωγή λογισμικών και εφαρμογών, το gaming, και η χρηματοοικονομική τεχνολογία.
Χρήστος Ιωάννου: Σε συνεργασία με το ALBA, φτιάξαμε το Κέντρο Αριστείας στη Δημιουργική Ηγεσία, και επιθυμία μας είναι μια δημιουργική Ελλάδα. Το μόνο χαρακτηριστικό για το οποίο η χώρα μας έγινε διάσημη διεθνώς, και εξαιτίας του οποίου εν συνέχεια χρεοκοπήσαμε, ήταν η δημιουργική λογιστική. Αυτό που χρειάζεται η Ελλάδα στην πραγματικότητα είναι οι δημιουργικοί ηγέτες. Δεν πρόκειται για μια καινούργια έννοια, παρότι αποτελεί πρόσφατη τάση. Από το 1957, ο Φίλιπ Σέλζνικ μελετούσε την επιχειρησιακή διαχείριση, η οποία θεωρείτο διαδικασία ρουτίνας, και έβαλε μπροστά τον τίτλο της δημιουργικότητας. Την εποχή εκείνη, βέβαια, τα πράγματα άλλαζαν με πολύ πιο αργούς ρυθμούς. Σήμερα, στο κατώφλι της 4ης βιομηχανικής επανάστασης, η φιλοσοφία αυτή είναι ακόμη πιο επιτακτική ανάγκη.
– Δημιουργική θα χαρακτήριζε κανείς και τη συνεργασία μεταξύ σας, καθώς στην Ελλάδα η γεφύρωση του ακαδημαϊκού και του επιχειρησιακού κόσμου είναι θέμα ταμπού, και αρκετά σπάνια. Ποια είναι ακριβώς η συνεργασία σας, και ποια η σημασία της;
Χ.Μ.: Η σύμπραξη μεταξύ του ALBA και του ΣΕΒ ονομάζεται «Μαζί στη Γνώση», και αποτελείται από τρία σκέλη. Το ένα σκέλος έχει να κάνει με υποτροφίες που διευθύνουμε και παρέχουμε στους φοιτητές, και το δεύτερο αφορά τα επιμορφωτικά σεμινάρια που παρακολουθούν. Το τρίτο σκέλος είναι το Κέντρο Αριστείας, και πρόκειται για το πιο πρωτοποριακό βήμα γιατί στόχος του δεν είναι απλά να μεταδώσει δεξιότητες, αλλά μια ευρύτερη αλλαγή νοοτροπίας. Αν εξαιρέσουμε εταιρείες όπως η Google οι οποίες χτίστηκαν πάνω σε αυτή τη φιλοσοφία, η δημιουργική ηγεσία είναι κάτι καινούργιο με τεράστιο, ήδη, αντίκτυπο σε παγκόσμια κλίμακα. Στόχος του Κέντρου είναι να το διαδώσουμε και στην Ελλάδα. Το συμπόσιο έχει πολύ σημαντικό ρόλο σε αυτό: πραγματοποιήσαμε καινοτόμα έρευνα και τη φέρνουμε στη χώρα μας, ωστόσο την παρουσιάζουμε μέσα από ελληνικά case studies. Στόχος είναι να εξετάσουμε πώς η θεωρία μετουσιώνεται και εμφανίζεται πρακτικά στη χώρα μας. Το συμπόσιο θα πει μια ιστορία ακαδημαϊκή, ωστόσο δεν θα την εξηγήσουμε με τρόπο θεωρητικό, αλλά θα αφήσουμε τις ίδιες τις επιχειρήσεις να παρουσιάσουν την εφαρμογή της.
Χ.Ι.: Την ακαδημαϊκή γνώση μπορούμε συνήθως να τη διαβάσουμε σε έρευνες και επιστημονικά περιοδικά. Λειτουργώντας στο πλαίσιο της δημιουργικής ηγεσίας, αποφασίσαμε να κάνουμε μια έμπρακτη έρευνα μεταξύ της γνώσης και της πρακτικής εφαρμογής της από τις επιχειρήσεις. Γι’ αυτό και στο συμπόσιο, όπως ανέφερε ο δρ Μαινεμελής, θα αφήσουμε τους ίδιους τους δημιουργικούς ηγέτες να μιλήσουν, για να μάθουμε όλοι μας τι συμβαίνει στην πραγματικότητα και να μοιραστούμε τη γνώση αυτή ως δημόσιο αγαθό. Επιθυμούμε, στην ουσία, να καλύψουμε το κενό στη βιβλιογραφία με ελληνικά πρακτικά παραδείγματα –να μάθουμε τι συμβαίνει πέρα από την Apple και την General Electric– και παράλληλα να δημιουργήσουμε πρότυπα που εμπνέουν τις ελληνικές εταιρείες και να βοηθήσουμε στη σύνθεση συνεργειών.
Η έννοια της δημιουργικής ηγεσίας εμφανίστηκε για πρώτη φορά το 1957 στα γραπτά του Φίλιπ Σέλζνικ. Ωστόσο, χάρη στην εκθετική επιτυχία εταιρειών όπως η Google, την τελευταία δεκαετία έχει εξελιχθεί σε παγκόσμια τάση.
Στην ελληνική οικονομία
– Σε ποιους τομείς της ελληνικής οικονομίας πιστεύετε πως έχει μεγαλύτερη εφαρμογή η δημιουργική ηγεσία;
Χ.Μ.: Σίγουρα υπάρχει εξ ορισμού σε αυτό που αποκαλούμε δημιουργική οικονομία και αφορά τομείς όπως τη μόδα ή τη διαφήμιση. Η δημιουργική ηγεσία έχει όμως εφαρμογές σε δεκάδες χώρους όπως τη βιομηχανία, τα τρόφιμα και τα ποτά, την ελληνική φαρμακευτική, τα χημικά προϊόντα. Στο πρόγραμμα του συμποσίου μας, αντικατοπτρίζεται από επιχειρήσεις κάθε μεγέθους: από μικρομεσαίες και οικογενειακές μέχρι μεγάλες εταιρείες που συνεχώς καινοτομούν, καθώς και από νεοφυείς επιχειρήσεις με νέους ηγέτες στο τιμόνι.
Χ.Ι.: Στις νεοφυείς επιχειρήσεις, πράγματι, συναντά κανείς αρκετή δημιουργικότητα και από μια απλή ιδέα η υπηρεσία, πολλές εταιρείες καταφέρνουν να απογειωθούν. Ενα σημαντικό χαρακτηριστικό σε πολλές νεοφυείς επιχειρήσεις που πετυχαίνουν, είναι πως κίνητρο των ηγετών τους δεν είναι να πουλήσουν απλά την εταιρεία για να πλουτίσουν. Στόχος είναι η δημιουργία μιας ιδέας που θα λύσει προβλήματα και θα γράψει ιστορία στην εξέλιξη μιας παραγωγικής διαδικασίας. Δεν πρόκειται, λοιπόν, μόνο για άμεσο κίνητρο στενής οικονομικής λογικής, αλλά κάτι ευρύτερο: τη δημιουργία θέσεων εργασίας, την κινητοποίηση, την ηθική δέσμευση. Χρειαζόμαστε επειγόντως περισσότερες τέτοιες επιχειρήσεις στη χώρα μας.
Καινοτομία, παράδοση και μικρομεσαίες επιχειρήσεις
– Ποια είναι η απάντησή σας στους μικρομεσαίους επιχειρηματίες που ανησυχούν για την κάλυψη βασικών αναγκών των επιχειρήσεών τους – γιατί να ασχοληθούν με το ζήτημα της δημιουργικότητας;
Χ.Μ.: Θα έλεγα πως στην εποχή μας είναι ζήτημα επιβίωσης. Ακριβώς για τον λόγο αυτό έχουμε τοποθετήσει στο συμπόσιο ένα πάνελ με οικογενειακές επιχειρήσεις, για να μας πουν οι ίδιες πώς πήραν την απόφαση να αναπτύξουν δημιουργικά προϊόντα και πώς το κατάφεραν. Πρόκειται για παραδοσιακές επιχειρησιακές οντότητες, οι οποίες κατάλαβαν πως αν δεν κάνουν αυτή τη μετάβαση, είτε δεν θα επιβιώσουν είτε δεν θα ευημερήσουν.
Χ.Ι.: Το Κέντρο μας θέλει να απευθυνθεί σε όλους, καθώς αφορά όλους τους επιχειρηματίες. Πράγματι, ο Ελληνας μικρομεσαίος αντιμετωπίζει μία σειρά από προβλήματα, όπως την έλλειψη οικονομιών κλίμακας ή της υπολογιστικής δυνατότητας μιας μεγαλύτερης επιχείρησης. Ακριβώς επειδή επικρατεί αυτό το δυσμενές περιβάλλον, η μικρομεσαία επιχείρηση πρέπει να χρησιμοποιήσει ως όπλο τη δημιουργικότητα για να γίνει αποδοτικότερη. Οι καινοτόμες λύσεις και τα νέα τεχνολογικά εργαλεία ανοίγουν μεγάλες πόρτες για τις ηγετικές ικανότητες των μικρομεσαίων.
– Την τριετία 2018 με 2020, η εφαρμοσμένη έρευνα του Κέντρου εστιάζει στο θέμα της ανάμειξης της καινοτομίας και της παράδοσης στην Ελλάδα. Μιλήστε μου λίγο για το πάντρεμα αυτό.
Χ.Μ.: Είναι ένας ερευνητικός κύκλος που έχει κυκλοφορήσει, ωστόσο, θέλουμε να τον εξελίξουμε περαιτέρω, και όπως είπατε πατάει πάνω στη σχέση παράδοσης και δημιουργικότητας. Η παράδοση δεν μπορεί να είναι απλά ένα νεκρό πράγμα, και στην έρευνά μας τη βλέπουμε με έναν τρόπο δημιουργικό και εξελικτικό. Υπάρχουν πάρα πολλά ελληνικά παραδείγματα, από το πώς θα αναβιώσει το μετάξι, τη μαλαγουζιά που σχεδόν είχε εξαλειφθεί ως προϊόν, μέχρι μια εταιρεία η οποία εξάγει πλέον το προϊόν του ντολμά σε απίστευτη παγκόσμια κλίμακα.
Χ.Ι.: Αρχικά, τα προγράμματα επιχειρηματικών σπουδών μέχρι και των μεγάλων σχολών του εξωτερικού βασίζονται στον Αριστοτέλη, στον Θουκυδίδη και σε άλλους αρχαίους Ελληνες – και αυτό το λέω δίχως ίχνος αρχαιολατρίας. 15 χρόνια πριν τον Σέλζνικ, ο ευρέως γνωστός Γιόζεφ Σουμπέτερ έκανε λόγο για τη «δημιουργική καταστροφή», αναφέροντας πως στον καπιταλισμό δεν έχει τόσο σημασία ο ανταγωνισμός των τιμών, αλλά των νέων τεχνολογιών και υπηρεσιών. Η δημιουργική καταστροφή έλειπε, όμως, από την Ελλάδα, γι’ αυτό και συναντήσαμε την πραγματική καταστροφή. Είχαμε μια παράδοση βιομηχανιών όπως την κληρονομήσαμε, την οποία όμως καταστρέψαμε τη δεκαετία του 2000 λόγω του αναπαραγωγικού μετασχηματισμού, κατά τη διάρκεια του οποίου έκλεισαν εκατοντάδες επιχειρήσεις.
Οι καινούργιες επιχειρήσεις, όμως, δεν έπεσαν από τον ουρανό. Πολλές από αυτές, για παράδειγμα εκείνες που ανήκουν στον τομέα των τροφίμων και της αγροτοτροφής, πατούν πάνω σε παραδόσεις που υπάρχουν εδώ και χρόνια στη χώρα. Ολη η κουβέντα, λοιπόν, πρέπει να στραφεί προς την τοπική παράδοση και τη σύνδεσή της με νέες τεχνολογίες και καινοτόμες τάσεις. Είναι λάθος να πιστεύουμε απλά πως πρέπει να στραφούμε προς κάτι το καινούργιο – δεν χρειάζεται να ξεκινήσουμε από το μηδέν, και δεν ξεχνάμε απαραίτητα τις παραδόσεις.
– Ας κλείσουμε με μια αφαιρετική σκέψη: υπάρχει, πιστεύετε, ένα όριο στη δημιουργικότητα;
Χ.Μ.: Ολα τα πράγματα έχουν ένα φυσικό όριο. Στον τομέα της υποστήριξης της δημιουργικότητας, το πρόβλημα είναι πώς θα βρει κανείς μια ισορροπία μεταξύ της δημιουργικότητας και της λογικής απόρριψης. Μια επιχείρηση πρέπει να έχει πολλές ιδέες, και να σκοτώνεις περισσότερες, να ξέρει να επιλέγει τις καλύτερες. Στην τρίτη μορφή της δημιουργικής ηγεσίας, δηλαδή τη σύνθεση, μιλάμε για μια πολύ βαριά και δύσκολη διαδικασία όπου μπλέκονται πολλά «εγώ» και δημιουργούνται αναπόφευκτες προκλήσεις. Η δημιουργικότητα δεν είναι κάτι εύκολο. Απαιτεί επικοινωνιακές ικανότητες, πειθώ, και διαχείριση έντονων χαρακτήρων. Εντέλει, η δημιουργικότητα δεν είναι αυτοσκοπός. Περιέχει πάντοτε ρίσκο και ο σωστός ηγέτης πρέπει να αποφασίσει τις ισορροπίες.
Χ.Ι.: Οριο στη δημιουργικότητα, εξ ορισμού, δεν υπάρχει. Υφίσταται βέβαια σε ατομικό επίπεδο. Ωστόσο, όλη η κουβέντα για τη δημιουργική ηγεσία μου θυμίζει ένα είδος σκυταλοδρομίας. Ο δημιουργικός ηγέτης μπορεί φτάσει στα όριά του, μετά όμως παραδίδει τη σκυτάλη σε κάποιον άλλο που θα εξελίξει το έργο παραπέρα. Γι’ αυτό και στην Ελλάδα έχουν εξαιρετική σημασία οι παραγωγικές αλυσίδες (cluster). Ετσι όπως εξελίσσεται η παραγωγική διαδικασία, το μεγαλύτερο κομμάτι αφορά τις σχέσεις μεταξύ επιχειρήσεων, το λεγόμενο Β2Β. Μπορεί να μη φτιάχνουμε στη χώρα μας αεροπλάνα, αλλά φτιάχνουμε υπηρεσίες και εφαρμογές που μπαίνουν στην αλυσίδα αυτή. Η συνεργατική εξέλιξη, άλλωστε, είναι και το μάθημα της συνολικής ανθρώπινης δημιουργίας.