To 1990 ο νέος Πρόεδρος της Ιαπωνικής χημικής βιομηχανίας Nichia έδωσε γραπτή εντολή στον μηχανικό Shuji Nakamura να διακόψει την έρευνα για τις ημιαγωγικές ιδιότητες του νιτριδίου του γαλλίου (GaN). Ο απερχόμενος Πρόεδρος είχε διαθέσει 500 εκατομμύρια γιεν στην πολυετή έρευνα του Nakamura, αλλά ο νέος Πρόεδρος πίστευε ότι η φιλόδοξη προσπάθεια του τελευταίου να αναπτύξει μια γαλάζια GaN δίοδο εκπομπής φωτός (blue LED) είχε οριστικά αποτύχει. Ο Nakamura εκμυστηρεύθηκε αργότερα ότι όταν διάβασε την επιστολή του νέου Προέδρου, την πέταξε στον κάδο των απορριμμάτων. Τους επόμενους μήνες συνέχισε να διεξάγει αδιάκοπα τα πειράματα του, παραβιάζοντας αλλεπάλληλες γραπτές εντολές της Διοίκησης να σταματήσει. Η ανυπακοή επέτρεψε τελικά στο Nakamura να φθάσει σε μια ανακάλυψη που επί 30 χρόνια παρέμενε ανεκπλήρωτος πόθος των βιομηχανιών ημιαγωγών και φωτισμού. Σε μια προβεβλημένη συνέντευξη τύπου στο Τόκιο τον Νοέμβριο του 1993, η Nichia ανακοίνωσε ότι είχε κατασκευάσει το πρώτο λαμπρό γαλάζιο LED στον κόσμο. Τα επόμενα χρόνια ο κύκλος εργασιών της εκτοξεύτηκε από τα 20 στα 80 δισεκατομμύρια γιέν, εκ των οποίων το 60% προέρχονταν από την εφεύρεση του Nakamura. Το 2014 η Σουηδική Βασιλική Ακαδημία Επιστημών απένειμε στον Nakamura το Νόμπελ Φυσικής για την εφεύρεση των γαλάζιων LEDs, τα οποία κατέστησαν δυνατή την παραγωγή πηγών λευκού φωτός που εξοικονομούν ενέργεια.
Η έρευνα μας στο πεδίο της οργανωσιακής επιστήμης έχει αναδείξει ότι όσο αυξάνεται η ψυχολογική και πρακτική υποστήριξη που παρέχει η επιχείρηση στη δημιουργικότητα των εργαζομένων της, τόσο αυξάνονται και τα περιστατικά δημιουργικής παραβατικότητας, όπως αυτό του Nakamura. Για να αποκομίσουν ουσιαστικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα από την καινοτομία, οι επιχειρήσεις πρέπει να παράγουν καλές ιδέες και για να παράγουν καλές ιδέες, πρέπει να παράγουν συστηματικά πολλές ιδέες. Αυτό τις ωθεί στη διαμόρφωση ενός φιλικού προς τη δημιουργικότητα εργασιακού κλίματος, το οποίο ενθαρρύνει τους εργαζομένους να φανταστούν και να εξερευνήσουν νέες ιδέες. Οι πόροι, όμως, που δύναται να διαθέσει μια επιχείρηση για την υλοποίηση νέων ιδεών είναι πεπερασμένοι και επαρκούν μόνο για ένα υποσύνολο των νέων ιδεών που συλλαμβάνουν οι εργαζόμενοι. Όσο πιο φιλικό προς τη δημιουργικότητα γίνεται επομένως το εργασιακό περιβάλλον, τόσο αυξάνεται ο αριθμός των παραγόμενων νέων ιδεών, τόσο μειώνεται το ποσοστό των νέων ιδεών που επιλέγονται να υλοποιηθούν και τόσο αυξάνεται ο αριθμός των νέων ιδεών που απορρίπτονται. Αυτό αυξάνει τις συμπεριφορές δημιουργικής παραβατικότητας από εργαζόμενους που δεν θέλουν να εγκαταλείψουν τις ιδέες τους όταν η επιχείρηση αποφασίζει να τις απορρίψει.
Αυτή η ιδιότυπη διαρθρωτική στένωση είναι πιο πιθανό να πυροδοτήσει περιστατικά δημιουργικής παραβατικότητας όταν οι εργαζόμενοι έχουν επαναστατική προσωπικότητα. Σε μια πρόσφατη μελέτη, εξετάσαμε αν οι εργαζόμενοι με χαμηλή, μεσαία, ή υψηλή επαναστατική προσωπικότητα είναι πιο δημιουργικοί. Καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι όταν η επαναστατικότητα εκφράζεται από εργαζομένους που υιοθετούν στάση προσέγγισης (δηλαδή διατυπώνουν θετικούς στόχους που θέλουν να επιτύχουν), αυτό μπορεί να τους οδηγήσει σε δημιουργικά επιτεύγματα. Όταν οι εργαζόμενοι είναι επαναστατικοί σε μεσαία επίπεδα, είναι προτιμότερο να υιοθετούν στάση προσέγγισης, έτσι ώστε να μεγιστοποιούνται οι δημιουργικές δυνατότητες τους. Όταν όμως οι εργαζόμενοι είναι περισσότερο επαναστατικοί (άνω του μέσου όρου), είναι προτιμότερο να λειτουργούν με διττή νοοτροπία: Να υιοθετούν στάση προσέγγισης και, ταυτοχρόνως, να μην υιοθετούν στάση αποφυγής (δηλαδή να μην διατυπώνουν αρνητικούς στόχους που θέλουν να αποφύγουν).
Σε μιαν άλλη μελέτη, παρατηρήσαμε ότι η παραβίαση εντολών και κανονισμών ενισχύει τη δημιουργικότητα των εργαζομένων υπό δύο προϋποθέσεις: Όταν η φύση της εργασίας τους απαιτεί δημιουργικότητα και όταν η επιχείρηση διατηρεί συνθήκες διαρθρωτικής στένωσης που θέτουν περιορισμούς και εμπόδια στα δημιουργικά έργα (πχ. μειωμένους πόρους, προβλήματα με ηγέτες ή συναδέλφους, οργανωσιακά προβλήματα κλπ.). Υπό αυτές τις συνθήκες, η παραβίαση εντολών και κανόνων δεν συνιστά μια κακόβουλη πράξη επιθετικότητας ή αντίποινων προς τον οργανισμό, αλλά μια καλοπροαίρετη προσπάθεια επίτευξης ενός εποικοδομητικού αποτελέσματος. Ένα άλλο ενδιαφέρον εύρημα αυτής της μελέτης ήταν ότι οι εργαζόμενοι που παραβιάζουν κανόνες και εντολές θεωρούνται από τους συναδέλφους τους πιο δημιουργικοί σε σύγκριση με τους πιο υπάκουους εργαζόμενους.
Σε μια τρίτη μελέτη, εντοπίσαμε ότι οι ηγέτες αντιδρούν στη δημιουργική παραβατικότητα των υφισταμένων τους με πέντε εναλλακτικούς τρόπους: επιβράβευση, τιμωρία, συγχώρεση, αδιαφορία και χειραγώγηση. Αυτοί οι πέντε τρόποι ηγετικής αντίδρασης έχουν διαφορικές επιπτώσεις στην μελλοντική απόδοση και τη μελλοντική ανυπακοή των εργαζόμενων. Η επιβράβευση κάνει τους δημιουργικούς παραβάτες πιο δημιουργικούς, αλλά όχι λιγότερο ανυπάκουους. Η τιμωρία τους κάνει λιγότερο ανυπάκουους, αλλά και λιγότερο δημιουργικούς. Η συγχώρεση τους κάνει περισσότερο ανυπάκουους, αλλά όχι περισσότερο δημιουργικούς. Η αδιαφορία δεν μεταβάλλει την απόδοση ή την ανυπακοή τους, ενώ η χειραγώγηση τους κάνει λιγότερους δημιουργικούς δίχως να μειώσει την ανυπακοή τους. Το συμπέρασμα αυτής της μελέτης ήταν ότι η αποτελεσματική διοίκηση των δημιουργικών παραβατών απαιτεί τη μεστή και ευέλικτη κρίση εξαιρετικά ικανών ηγετικών στελεχών.
Τρία γενικότερα συμπεράσματα προκύπτουν από το ερευνητικό έργο μας. Πρώτον, η δημιουργική παραβατικότητα αποτελεί μια μάλλον αναπόφευκτη παρενέργεια της προσπάθειας που καταβάλλει η σύγχρονη επιχείρηση για να καινοτομήσει. Δεύτερον, η παραβατικότητα μπορεί να οδηγήσει σε ωφέλιμα αποτελέσματα, υπό την προϋπόθεση ότι αποτελεί μια λελογισμένη δημιουργική πράξη και όχι μια εκκεντρική ή επιθετική συμπεριφορά. Οι υποψήφιοι επαναστάτες θα πρέπει να συγκρατήσουν ότι ενώ «οι επαναστάτες με αιτία» έχουν αυξημένες πιθανότητες να είναι δημιουργικοί, οι «επαναστάτες χωρίς αιτία» είναι απίθανο να επιτύχουν κάτι εποικοδομητικό. Τρίτον, η διαχείριση της δημιουργικής παραβατικότητας είναι μια περίπλοκη διαδικασία που απαιτεί εκλεπτυσμένες νοητικές και συμπεριφορικές ηγετικές δεξιότητες. Όπου υπάρχουν δημιουργικοί επαναστάτες, θα πρέπει να υπάρχουν και δημιουργικοί ηγέτες.