Η έγνοια κάθε διευθύνοντος συμβούλου για το σχέδιο μετασχηματισμού του οργανισμού του, συνοψίζεται σε μια φράση: «Φέρτε μου μια ολοκληρωμένη λύση, να λύσουμε το πρόβλημα οριστικά». Οι γρήγορες απαντήσεις ποικίλλουν. Ατομα που τους πνίγει η καθημερινότητα, απαντούν με βελτιώσεις στις υπάρχουσες διαδικασίες και συστήματα για να καταφέρουν επιτέλους να κάνουν τη δουλειά τους «σωστά». Ατομα που αναπολούν το παρελθόν απαντούν με το «κάθε πέρσι και καλύτερα» και προτείνουν επιπλέον προσλήψεις. Ενώ όσοι σκέφτονται το μέλλον απαντούν σχεδόν πάντα μονοσήμαντα με προτάσεις εφαρμογής νέων τεχνολογιών. Καμία απάντηση από μόνη της δεν είναι ολοκληρωμένη, ενώ κοινό παρονομαστή αποτελεί το κατά πόσον υπάρχουν επενδυτικά κεφάλαια ή απλά κάνουμε ασκήσεις επί χάρτου.
Ευτυχώς υπάρχει ένα οικονομικά υγιές κομμάτι του επιχειρηματικού κόσμου που έχει χρηματοδοτικά εξασφαλισμένες επενδύσεις και ένα σχέδιο ευθυγράμμισης κόστους, που θα διασφαλίσει την επιτυχία αυτής της μετάβασης. Αναγκαία προϋπόθεση θεωρώ επίσης την ύπαρξη τμήματος μετασχηματισμού διασφαλίζοντας τη γενική κατεύθυνση και ταχύτητα που συντελούνται οι αλλαγές. Αυτό δεν υποκαθιστά το τμήμα στρατηγικής, ούτε και την κεντρική διοίκηση εσωτερικών έργων, αλλά ευθυγραμμίζεται μαζί τους. Και εδώ θεωρητικά ανασαίνουμε με ικανοποίηση ότι θα μπορέσουμε να έχουμε ολοκληρωμένες λύσεις, που θα μετασχηματίσουν πραγματικά τον οργανισμό.
Βέβαια οι διευθυντές συνεχίζουν να έχουν στόχους συνδεδεμένους –μόνο– με το τμήμα τους, ενώ το τμήμα μετασχηματισμού απλά κάνει την όποια διαμεσολάβηση. Αλλά καθώς βγαίνουμε από την κρίση, διαδικασίες και συστήματα πρέπει να αλλάξουν όσο το δυνατόν πιο γρήγορα. Παράλληλα, οι αλλαγές πρέπει να επικοινωνηθούν και το προσωπικό να εκπαιδευτεί στην αποτελεσματική διαχείριση της νέας πραγματικότητας. Η πίεση για άμεσα αποτελέσματα έρχεται από παντού και εκείνο που ακολουθεί συνήθως είναι η κατάτμηση των ολοκληρωμένων λύσεων σε μικρότερα έργα για να τρέξουν πιο γρήγορα. Τι πιο λογικό;
Και εδώ αρχίζουν τα παράδοξα. Το τμήμα πληροφορικής εφαρμόζει νέο σύστημα CRM ή αντικαθιστά το υπάρχον ERP χωρίς τη συνεργασία των άμεσα ενδιαφερόμενων τμημάτων για τον σχεδιασμό και την υλοποίηση και τα οποία διατηρούν επικουρικό ρόλο, καταγράφοντας αυτό που ξέρουν πολύ καλά – την υφιστάμενη κατάσταση. Οι καθυστερήσεις αρχίζουν και τα προσδοκώμενα οφέλη μέρα με τη μέρα εξανεμίζονται, καταλήγοντας σε ένα μέτριο αποτέλεσμα χωρίς να υπάρχει κοινό όραμα για τον μελλοντικό τρόπο λειτουργίας. Τα έργα όμως έχουν κρατήσει την ετικέτα της ολοκληρωμένης λύσης και πρέπει να επικοινωνηθούν στο προσωπικό του οργανισμού κατ’ ευφημισμόν ως ολοκληρωμένα. Λόγω των πιεστικών χρονοδιαγραμμάτων η επικοινωνία της όποιας αλλαγής δεν εμπεριέχει κάποιο οργανωμένο σχέδιο επανακατάρτισης του προσωπικού. Αυτό μετακυλίεται στη δικαιοδοσία του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού που δεν κατανοεί πλήρως τις αλλαγές, γιατί δεν έχει εμπλακεί εξαρχής.
Βέβαια, το μοναδικό κριτήριο επιτυχίας είναι αν ο οργανισμός έχει κατανοήσει και υιοθετήσει την αλλαγή ή όχι. Και επιστρέφουμε στη βαθύτερη αιτία των προβλημάτων και το ανεκπλήρωτο όνειρο της κάθε διοίκησης, όντας και μία από τις βασικές αποστολές της που είναι η εφαρμογή ολοκληρωμένων λύσεων για την αποτελεσματικότερη διαχείριση της αλλαγής. Πώς όμως άτομα που έχουν εδραιωθεί και κατακτήσει την «ιεραρχία» χωρίς να εμπλέκονται στα τεκταινόμενα των διπλανών τμημάτων, θα ζητήσουν από τον υπόλοιπο οργανισμό να σταματήσει να έχει τα ίδια όνειρα με αυτούς; Η μεγαλύτερη πρόκληση είναι χωρίς καμία αμφιβολία η πραγματοποίηση ανθρωποκεντρικών αλλαγών. Αυτό περνάει αναγκαία μέσω της αναδιατύπωσης του τι εστί επιτυχία και του ανασχεδιασμού των στόχων του οργανισμού, και ας αργήσει λίγο περισσότερο η υλοποίηση των «ολοκληρωμένων» έργων. Χωρίς αυτή την προϋπόθεση σε αυτόν τον νέο κόσμο, μάλλον θα καταλήγουμε να κατατεμαχίζουμε τις ολοκληρωμένες λύσεις, κρατώντας την επίκαιρη ετικέτα του Γιούγκερμαν (του Καραγάτση) για τους Ελληνες – «πλούσιοι στις φαντασίες, φτωχοί στα όνειρα».
* O κ. Κωνσταντίνος Τάκος είναι Director, επικεφαλής του τμήματος People & Change Consulting της PwC Ελλάδας.