Για όλο και περισσότερες εταιρείες ο μετασχηματισμός τους περνάει μέσα από τη βιωσιμότητα και όταν μιλάμε σήμερα για βιωσιμότητα μιλάμε πια και για Environmental, Social Governance ή ESG. Και η βιώσιμη επιχειρηματικότητα είναι διαβατήριο για μακροχρόνια κερδοφορία, προσέλευση κεφαλαίου είτε από τράπεζες είτε από επενδυτές, και φυσικά στρατηγική για να πετυχαίνεις τους στόχους αυτούς. Αυτό επισημαίνει μιλώντας στην «Κ» η δικηγόρος Νέας Υόρκης, Παρισίων και Αθήνας, Ξένια Καζόλη, αντιπρόεδρος του Ελληνικού Συμβουλίου Εταιρικής Διακυβέρνησης (ΕΣΕΔ), ενός μη κερδοσκοπικού οργανισμού με ιδρυτικά μέλη ΣΕΒ και ΕΧΑΕΕ και νέα μέλη τώρα ΕΕΤ, ΕΘΕ και ΕΕΣΥΠ. Οσον αφορά τη χρηστή εταιρική διακυβέρνηση της μεσαίας και μικρής ελληνικής επιχειρηματικότητας εξηγεί πως «παρά την κάποια πρόοδο που έχει σημειωθεί, χρειάζεται ακόμα να υιοθετηθούν πρότυπα και κανόνες κατά το παράδειγμα των εισηγμένων και να αναγνωριστεί ότι αυτό συνεπάγεται οφέλη». Είναι δε γεγονός πως για τις μη πολυμετοχικές και οικογενειακές επιχειρήσεις είναι πολύ πιο δύσκολο ο ιδιοκτήτης να αφήσει τον άμεσο έλεγχο, ωστόσο ένα ικανό Δ.Σ. που συνεργάζεται άψογα με το management φέρνει την εμπιστοσύνη των συναλλασσομένων και των επενδυτών και ευκολότερη την πρόσβαση σε χρηματοδότηση, νέους μετόχους, ομόλογα, δάνεια.
– Η βελτίωση της εταιρικής διακυβέρνησης έχει έρθει δυναμικά στο προσκήνιο. Τελικά τι καθιστά «καλά» τα διοικητικά συμβούλια;
– Η εταιρική διακυβέρνηση είναι το σύστημα και η δομή μέσω των οποίων κατευθύνεται και ελέγχεται μια εταιρεία, όπως αυτό διαμορφώνεται μέσα από τη συνεργασία εντός Δ.Σ. και μεταξύ Δ.Σ. και εκτελεστικής ομάδας. Οσο πιο διαφανές το σύστημα αυτό, τόσο μεγαλύτερη η εμπιστοσύνη των συναλλασσομένων και των επενδυτών και ευκολότερη η πρόσβαση σε χρηματοδότηση, νέους μετόχους, ομόλογα, δάνεια. Και συνεπώς, τόσο μεγαλύτερα το οφέλη για την επιχειρηματικότητα, την ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητα της ελληνικής οικονομίας.
– Ποιος είναι ο ρόλος του διοικητικού συμβουλίου μέσα στο σύστημα της εταιρικής διακυβέρνησης;
– Είναι καθοριστικός αλλά και πολύπλοκος, και όλο και πιο απαιτητικός χάρη στον καταιγισμό εξελίξεων της εποχής μας: είναι η καθοδήγηση, ο σχεδιασμός, μαζί με τη διοίκηση, της στρατηγικής, η κατανόηση των ρίσκων της εταιρείας και η παρακολούθησή τους, η παρακολούθηση της κουλτούρας και του σκοπού της εταιρείας, η επιλογή μιας καλής διοίκησης, ο έλεγχος των αποφάσεων και της αποδοτικότητας της διοίκησης.
– Ποια είναι τα «καλύτερα» και πιο «αποτελεσματικά» Δ.Σ.;
– Είναι αυτά που, τόσο μέσα από πειθαρχημένη συζήτηση, όσο και εποικοδομητική πρόκληση, καθοδηγούν, υποστηρίζουν και τέλος ελέγχουν τη διοίκηση στο έργο της και στις αποφάσεις της. Προσφέρουν τα λεγόμενα checks and balances, αναγκαία για την εμπιστοσύνη συναλλασσομένων και επενδυτών. Απαραίτητο στοιχείο για ένα αποτελεσματικό συμβούλιο είναι ασφαλώς η κατάλληλη σύνθεση και η αρμόζουσα στην εταιρεία δομή ενός Δ.Σ. (συμπληρωματικότητα και επάρκεια γνώσεων και δεξιοτήτων, διαφορετικότητα, ανεξαρτησία μελών). Αλλα πολύ σημαντικά στοιχεία είναι οι εποικοδομητικές συμπεριφορές (π.χ. η έλλειψη διδακτισμού, ικανότητα συμβιβασμού), οι συνεργάσιμοι χαρακτήρες (συνύπαρξη προσωπικοτήτων χωρίς μεγάλα «εγώ»), η ικανή και δίκαιη ηγεσία μέσω του προέδρου.
– Το Ελληνικό Συμβούλιο Εταιρικής Διακυβέρνησης (ΕΣΕΔ) ανακοίνωσε πρόσφατα μια σειρά σεμιναρίων για μέλη Δ.Σ. και εκτελεστική διοίκηση. Είναι ώριμη η ελληνική επιχειρηματικότητα, δηλαδή και οι μέσες και οι μικρότερες επιχειρήσεις, στο να προχωρήσει στην υιοθέτηση των σχετικών προτύπων και κανόνων;
– Η ελληνική επιχειρηματικότητα αντιλαμβάνεται την ανάγκη χρηματοδότησης και ανάπτυξης και ωριμάζει στην ιδέα της πλήρους διαφάνειας που συνεπάγεται. Για τις εισηγμένες μεγαλύτερες εταιρείες υπάρχει μεγαλύτερη εξοικείωση – έχει αφενός αποτελέσει μοχλό η πρόσφατη νομοθεσία και η συμμόρφωση με τον ΚΕΔ (Κώδικας Εταιρικής Διακυβέρνησης) και αφετέρου οι συνδιαλλαγές με τους επενδυτές. Οσον αφορά μικρότερες μη εισηγμένες εταιρείες, που είναι και το μεγάλο μέρος της ελληνικής οικονομίας, η πρόκληση είναι μεγαλύτερη. Παρά την κάποια πρόοδο που έχει σημειωθεί, χρειάζεται ακόμα να υιοθετηθούν πρότυπα και κανόνες κατά το παράδειγμα των εισηγμένων και να αναγνωριστεί ότι αυτό συνεπάγεται οφέλη. Είναι κατανοητό ότι για τις μη πολυμετοχικές και οικογενειακές επιχειρήσεις είναι πολύ πιο δύσκολο ο ιδιοκτήτης να αφήσει τον έλεγχο. Είναι εξίσου δύσκολο να πειστεί πως τo Δ.Σ. μπορεί να τον βοηθήσει κερδίζοντας περισσότερο τους επενδυτές, καθώς και πολύ σημαντικό να προετοιμάσει την επόμενη ημέρα και να καθοδηγήσει την εταιρεία σε ένα σίγουρο και λαμπρό μέλλον όταν ο ίδιος δεν θα είναι εκεί. Βασική αποστολή του Ελληνικού Συμβουλίου Εταιρικής Διακυβέρνησης είναι εκτός από την εκπόνηση και παρακολούθηση του ΚΕΔ, η επιμόρφωση του ελληνικού επιχειρείν σε διεθνείς βέλτιστες πρακτικές και τάσεις εταιρικής διακυβέρνησης. Ετσι, μαζί με την εξειδικευμένη και διεθνώς καταξιωμένη εταιρεία στον τομέα αυτό, τη Nestor Advisors, ο ΕΣΕΔ σχεδίασε μια σειρά σεμιναρίων με θέματα τόσο εισαγωγικά όσο και πιο εξειδικευμένα, όπως η εταιρική διακυβέρνηση θυγατρικών, συστήματα εσωτερικού ελέγχου, ESG. Διοργανώθηκαν ήδη τρεις κύκλοι και απομένει ένας ακόμη ώς το τέλος του χρόνου. Υπήρξε πολύ θετική ανταπόκριση από εισηγμένες κυρίως εταιρείες.
– Πώς τα ESG επηρεάζουν τις επενδυτικές αποφάσεις; Και πώς μπορούν να βοηθήσουν στην αποφυγή ρίσκου;
– Tα θέματα Environmental, Social Governance (ESG) βρίσκονται στο προσκήνιο διεθνώς και στη χώρα μας. Είναι πλέον γεγονός ότι όλοι οι επενδυτές εξετάζουν μέσα από διαδικασίες due dilligence, δείκτες αποτυπώματος ESG τον τρόπο με τον οποίο η εταιρεία έχει εντοπίσει τους περιβαλλοντικούς κινδύνους, τις προκλήσεις που την αφορούν και το πλάνο αντιμετώπισής τους. Επενδυτικά σχήματα στο εξωτερικό δεν επενδύουν αν η εταιρεία δεν έχει περάσει τα «πράσινα» τεστ. Αντιθέτως, εταιρείες που το μετοχικό τους κεφάλαιο διακρατείται από επενδυτικά σχήματα clean energy είχαν σημαντικότερη απόδοση από S&P 500 κατά 50% τo 2020. Η τάση αυτή διαφαίνεται παγκοσμίως ότι θα συνεχιστεί αυξανομένη. Και δεν είναι αλτρουιστική η προσφορά στο κοινωνικό σύνολο. Είναι ξεκάθαρα και θέμα συμφέροντος της εταιρείας. Η μη ξεκάθαρη ESG στρατηγική μιας εταιρείας ενέχει ρίσκα για την εταιρεία ή χαμένες ευκαιρίες που μεταφράζονται σε κόστος. Ενα παράδειγμα: αν δεν ξέρεις με ποια μέρη συναλλάσσεσαι και τυγχάνει να έχουν εργασιακά θέματα, ή χρησιμοποιείς ηλεκτρική ενέργεια που ρυπαίνει και απαιτεί αγορά δικαιωμάτων χρήσης, τότε το ρίσκο και το κόστος σίγουρα αυξάνονται. Από την πλευρά της εταιρείας και του διοικητικού της συμβουλίου, τα θέματα αυτά δεν πρέπει να απομονωθούν από τη συζήτηση και την επίβλεψη της συνολικής στρατηγικής και κίνδυνων της εταιρείας. Πρέπει να εντοπιστούν και να γίνουν αυτόματο αντανακλαστικό σε κάθε εταιρική σκέψη και απόφαση. Το Δ.Σ. μαζί με τη διοίκηση καθορίζει τα ρίσκα και τα μέτρα αντιμετώπισης αυτών, τα εξατομικεύει στην εταιρεία. Αλλά και συγχρόνως πρέπει να βλέπει και τις ευκαιρίες, και να ωθεί την εταιρεία ένα βήμα πιο μπροστά, να προσελκύει περισσότερους επενδυτές. Να σημειωθεί ότι ο ΚΕΔ για πρώτη φορά εισάγει ESG ως θέματα, στο οποίο συλλογικά το Δ.Σ. οφείλει να είναι εξοικειωμένο.
– Πολλοί χαρακτηρίζουν τις αρχές ΕSG business transformation. Συμφωνείτε;
– Συμφωνώ. Για τις περισσότερες εταιρείες το business transformation περνάει μέσα από τη βιωσιμότητα. Οταν μιλάμε σήμερα για βιωσιμότητα μιλάμε πια και για ESG. Και με βιώσιμη επιχειρηματικότητα εννοούμε μακροχρόνια κερδοφορία, προσέλευση κεφαλαίου είτε από τράπεζες είτε από επενδυτές, και φυσικά στρατηγική για να πετυχαίνεις τους στόχους αυτούς. Το ESG πρέπει να γίνει αναπόσπαστο κομμάτι της στρατηγικής αυτής.