Το «νοικοκύρεμα» της οργανωτικής τους δομής και συγκεκριμένα η λειτουργική τους ενοποίηση είναι το νέο «στοίχημα» των ελληνικών τραπεζικών ομίλων μετά τα σημαντικά βήματα επέκτασης που πραγματοποίησαν μέσω αυτόνομης ανάπτυξης, εξαγορών και συγχωνεύσεων στην ευρύτερη γεωγραφική μας περιοχή. Ενα «στοίχημα» που αφορά ακόμα και τον απλό συναλλασσόμενο, καθώς οι τράπεζες που θα το κερδίσουν θα έχουν τη δυνατότητα ποιοτικότερης και ταχύτερης εξυπηρέτησης της πελατείας τους, αποκτώντας συγκριτικό πλεονέκτημα.
Οι δηλώσεις του πρόεδρου και διευθύνοντος σύμβουλου της Εθνικής Τράπεζας Τάκη Αράπογλου στην πρόσφατη ετήσια γενική συνέλευση των μετόχων της τράπεζας είναι χαρακτηριστικές: «Στόχος μας είναι ο όμιλος να αποκτήσει και να λειτουργεί με ενιαίες διαδικασίες στους υποστηρικτικούς τομείς του εσωτερικού ελέγχου, της διαχείρισης κινδύνων, της διαχείρισης της ρευστότητας, του οικονομικού ελέγχου, της εταιρικής διακυβέρνησης, της κανονιστικής συμμόρφωσης και της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Το έργο αυτό είναι επιτακτικό και σύνθετο και απαιτεί ομαδική και συντονισμένη προσπάθεια όλων, για την ανάπτυξη νέων τεχνολογικών υποδομών αλλά και την αλλαγή νοοτροπίας στον τρόπο εργασίας».
Κοινές υποδομές
Η λειτουργική ενοποίηση αφορά σε αρχικό στάδιο τη δημιουργία κοινών υποδομών πληροφοριακών συστημάτων και υποστηρικτικών λειτουργιών, όπως πληρωμές, κέντρα τηλεφωνικής εξυπηρέτησης πελάτη, λογιστικών υπηρεσιών, διαχείριση αρχείου, προμηθειών κ.λπ. Ενα επόμενο βήμα είναι η ενοποίηση κάποιων κύριων λειτουργιών, όπως το treasury και οι εγκριτικές διαδικασίες. Σε πολλές περιπτώσεις οι τράπεζες προχωρούν και στο outsourcing των υποστηρικτικών υπηρεσιών, αναθέτουν δηλαδή σε εξωτερικές εταιρείες υλοποίηση διαφόρων εργασιών όπως μάρκετινγκ κ.λπ. με στόχο τη διασφάλιση σταθερού επιπέδου υπηρεσιών και ελεγχόμενου κόστους προκειμένου να επικεντρωθούν στις βασικές τους δραστηριότητες.
Η λειτουργική ενοποίηση δεν είναι εύκολο εγχείρημα. «Οι δυσκολίες μπορεί να προέλθουν από διαφορετικές επιχειρησιακές διαδικασίες, διαφορετικά συστήματα και πολλές φορές διαφορετική εταιρική κουλτούρα. Εάν σε αυτά προσθέσει κανείς, στις περιπτώσεις διεθνών συγχωνεύσεων, τις διαφοροποιήσεις στα κανονιστικά πλαίσια των κεντρικών τραπεζών αντιλαμβάνεται ότι πρόκειται για μια δύσκολη διαδικασία που συνήθως απαιτεί δύο με τρία χρόνια», αναφέρει στην «Κ» ο επικεφαλής των συμβουλευτικών υπηρεσιών της διεθνούς εταιρείας συμβούλων Accenture Νίκος Χριστοδούλου.
Σε μια εποχή όπου οι ελληνικές τράπεζες έχουν επεκταθεί δυναμικά εκτός εθνικών συνόρων τίθεται το ερώτημα εάν η λειτουργική ενοποίηση συστημάτων και λειτουργιών μπορεί να συμπεριλάβει και το δίκτυο του εξωτερικού. «Το εγχείρημα αυτό είναι πιο δύσκολο λόγω των ιδιαιτεροτήτων της κάθε χώρας αλλά σαφέστατα εφικτό. Οι τράπεζες που αναπτύσσουν ενιαίο επιχειρηματικό μοντέλο ανάπτυξης σε όλες τις χώρες που δραστηριοποιούνται κινούνται σε αυτήν την κατεύθυνση. Μια προσέγγιση πάντως που έχουμε δει σε ορισμένες τράπεζες είναι να επιλέγουν δύο λύσεις: μια λύση για το εσωτερικό και μια ξεχωριστή λύση για τις θυγατρικές του εξωτερικού. Σε αυτό συνηγορεί πολλές φορές και το μέγεθος των θυγατρικών. Για παράδειγμα, οι μικρές θυγατρικές μπορεί να εξυπηρετηθούν από πιο φθηνές και απλές λύσεις, ενώ η πλήρης ενοποίηση δεν προσφέρει σημαντικά πλεονεκτήματα».
Τα οφέλη
Ποια όμως είναι τα οφέλη για την τράπεζα και σε τι μπορεί να προσβλέπει ο απλός τραπεζικός πελάτης; «Τα οφέλη αφορούν κατ’ αρχάς τη μείωση του λειτουργικού κόστους της τράπεζας την οποία σε ένα βαθμό καρπώνονται και οι συναλλασσόμενοι. Γενικότερα, πάντως, η ενοποίηση παρέχει τη δυνατότητα ενιαίας διαχείρισης του πελάτη, υποστήριξής του σε ένα ενιαίο περιβάλλον με διαδικασίες οι οποίες είναι παρόμοιες, αν όχι ίδιες. Τα οφέλη αυτά μπορεί να είναι σημαντικά για τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε χώρες όπου υπάρχει η αντίστοιχη παρουσία από τις τράπεζες. Επιπλέον, για τις τράπεζες, ένα τέτοιο μοντέλο δίνει τη δυνατότητα ταχείας μεταφοράς προϊόντων και υπηρεσιών από μια αγορά που έχουν επιτύχει σε θυγατρικές της τράπεζας σε άλλες χώρες», αναφέρει ο κ. Χριστοδούλου.
Μοντέλα ανάπτυξης
Αυτόνομο μοντέλο ανάπτυξης: Πρόκειται για ένα μοντέλο ανάπτυξης όπου οι τράπεζες του ομίλου υιοθετούν ένα πλήρες αποκεντρωμένο μοντέλο λειτουργίας. Η κάθε τράπεζα εστιάζεται στη δική της γεωγραφική αγορά με περιορισμένο συντονισμό από την κεντρική διοίκηση. Παράδειγμα τέτοιου μοντέλου ανάπτυξης είναι η Αυστριακή ERSTE η οποία δραστηριοποιείται σε πολλές χώρες της Ανατολικής Ευρώπης και η βελγική ΚΒC.
Μοντέλο συνεργειών (ενδιάμεσο μοντέλο): Οι τράπεζες διατηρούν μια αποκεντρωμένη προσέγγιση στην τοπική αγορά, αποφασίζοντας τοπικά για προϊόντα και υπηρεσίες που θα προσφέρουν, αναζητώντας συνέργειες στις υποστηρικτικές τους λειτουργίες, όπως στα συστήματα πληροφορικής κ.λπ. Αυτό το μοντέλο ακολουθεί η ισπανική BBVA αλλά και η γερμανική ΗypoVereinsbank.
Ενιαίο μοντέλο ανάπτυξης: Στο ενιαίο μοντέλο ανάπτυξης οι τραπεζικοί όμιλοι αναπτύσσουν το ίδιο επιχειρηματικό μοντέλο σε όλες τις αγορές που δραστηριοποιούνται και έχουν συγκεντρώσει τις υποστηρικτικές διαδικασίες τους σε εξειδικευμένα κέντρα κοινών υπηρεσιών. Παραδείγματα τραπεζών που εφαρμόζουν το ενιαίο μοντέλο ανάπτυξης σε όλο τον κόσμο είναι η Citigroup και η Ισπανική Santander, ακολουθώντας ίδιες επιχειρησιακές διαδικασίες και προωθούν παρόμοια προϊόντα και υπηρεσίες στην αγορά, επιτυγχάνοντας γρήγορη προώθηση προϊόντων και υπηρεσιών που έχουν σχεδιαστεί κεντρικά. Επιπλέον, έχουν συγκεντρώσει τις υποστηρικτικές διαδικασίες σε ορισμένα κέντρα χαμηλού κόστους ώστε να επιτύχουν συνέργειες και καλύτερες οικονομίες κλίμακας.