Επειδή η «οργανωσιακή αλλαγή» βρίσκεται πλέον στο καθημερινό λεξιλόγιο των επιχειρήσεων και -λόγω οικονομικής κρίσης- τις περισσότερες φορές λειτουργεί ως συνώνυμο δυσμενών εκπλήξεων είτε έχει δυσάρεστες επιπτώσεις στο status quo των εργαζομένων, η σημασία της σωστής επικοινωνίας μιας τέτοιας αλλαγής -που πάντα ίσχυε ως απαράβατος κανόνας- προβάλλει ως η κυρίαρχη προτεραιότητα. Εχει ειπωθεί, μάλιστα, ότι «η προετοιμασία για να προχωρήσει μια σημαντική οργανωσιακή αλλαγή δεν απέχει από μια προεκλογική εκστρατεία».
Στις καλές εποχές υπογραμμιζόταν ότι κάθε αλλαγή πρέπει να υποστηρίζεται και από ένα όραμα. Κάτι, που έπρεπε να το αρθρώσουν με πάθος, με πειθώ και με εμμονή, μόνο οι ηγέτες. Γιατί, «αυτή είναι μια δουλειά που δεν ανατίθεται σε κανέναν άλλο». Οι επιτελείς τους, βέβαια, μπορούν να επιμεληθούν «το τελικό προϊόν» του μηνύματος του ηγέτη. Οι εργαζόμενοι όμως πρέπει να πιστέψουν ότι ακούνε τον ίδιο τον ηγέτη, αλλιώς το μήνυμα είναι «θνησιγενές». Εστω λοιπόν και όταν η αλλαγή όχι μόνο δεν μπορεί να συνδεθεί με «όραμα» αλλά, αντιθέτως, το μήνυμά της δυνατόν να προσγειώσει τον εργαζόμενο να συμφιλιωθεί με κάποια επιβαρυντική αλλαγή της θέσης του, η σωστή επικοινωνία -ίσως τώρα όσο ποτέ- είναι περισσότερο σημαντική και δίνει στο θέμα ιδιαίτερη επικαιρότητα.
Επανερχόμαστε λοιπόν στην ενδιαφέρουσα μελέτη της διεθνούς εταιρείας συμβούλων Mercer Delta Consulting, σύμφωνα με την οποία η σχέση των ανωτάτων στελεχών με την τέχνη της επικοινωνίας, τους διαχωρίζει σε δύο ομάδες: σε εκείνους που αντιλαμβάνονται την επικοινωνία ως ευκαιρία και σε εκείνους που την θεωρούν «αγγαρεία». Ωστόσο, σε όποια κατηγορία και αν εμπίπτουν, στην περίπτωση μιας οργανωσιακής αλλαγής, το «κλειδί» της επιτυχίας είναι η επικοινωνία βάσει μιας στρατηγικής που εμπλέκει ενεργά τα ανώτατα στελέχη και δεν αποτελούν, απλώς, τους πομπούς και δέκτες της πληροφόρησης.
Μια αλλαγή προσφέρει μια μοναδική ευκαιρία για μια στρατηγικά στοχευμένη και δυναμική επικοινωνία που θα δημιουργήσει ένα κλίμα υποστήριξης, θα ενισχύσει τη σταθερότητα και θα αναπροσαρμόσει τη στάση και τη συμπεριφορά των ηγετών έτσι, ώστε να κερδίσουν τους αντικειμενικούς στόχους τους. Προειδοποιούν, όμως, ότι η επικοινωνία γίνεται «πτήση στα τυφλά», αν η προσπάθεια αυτή δεν τεθεί υπό συνεχή και σταθερή παρακολούθηση. Υπογραμμίζεται ότι μια στρατηγική επικοινωνίας πρέπει όχι μόνο να βασίζεται σε συγκεκριμένες αρχές, αλλά να έχει και απήχηση για να είναι αποτελεσματική.
Προσεγμένη ανάλυση
Η πρώτη αρχή μιας καλής στρατηγικής είναι «να γίνονται σκληρές επιλογές για τη βέλτιστη χρήση περιορισμένων πόρων» και να μην επιχειρείται να επικοινωνούνται τα πάντα στους πάντες. Ενα μήνυμα που είναι γενικό και όχι αμφίδρομο, σπάνια διεγείρει τη διάθεση για αλλαγή συμπεριφοράς είτε του τρόπου εργασίας. Το τρίπτυχο που απαιτείται λοιπόν να απαντηθεί, είναι: «ποιος, πότε, γιατί». Που σημαίνει μια προσεγμένη ανάλυση, με ποιον θέλουμε να επικοινωνήσουμε, σε ποια φάση και για ποιον σκοπό.
Ασφαλώς, το κάθε στάδιο της αλλαγής απαιτεί και το δικό του συγκεκριμένο «ακροατήριο». Στο αρχικό στάδιο, το ακροατήριο είναι αριθμητικά μικρό και ιεραρχικά υψηλό. «Το σχέδιο θα πρέπει να αρχίζει με μια λεπτομερή στρατηγική, για το πώς θα εμπλέξετε την ανωτάτη ηγεσία στην επικοινωνία για την αλλαγή. Αν αποτύχετε σε αυτό, ξεχάστε τη συνέχεια…». Είναι, άλλωστε, δεδομένο ότι το ερώτημα «τι σημαίνει αυτή η αλλαγή για μένα» αναδύεται για όλους, από τον εργάτη του εργοστάσιου ώς -και περισσότερο- τα ανώτατα στελέχη.
«Εσωτερικό μάρκετινγκ»
Συνιστάται, επίσης, να αποφεύγεται το «εσωτερικό μάρκετινγκ» της αλλαγής μέσω του Ιντρανετ, με αφίσες, σλόγκαν και σχετικά μηνύματα, κάτι που μπορεί μεν να αυξήσει την ενημέρωση, δεν πείθουν όμως κανέναν υπέρ οποιασδήποτε αλλαγής. Εφιστάται επίσης η προσοχή των ηγετών, για οτιδήποτε σκοπεύουν να ανακοινώσουν, προηγουμένως, να έχουν κάνει «το τεστ του πρωτοσέλιδου» – δηλαδή να σκέπτονται ότι αυτά που θα πουν -είτε κατά την εσωτερική είτε κατά την εξωτερική επικοινωνία τους- μπορεί την επομένη να τα δουν πρωτοσέλιδο σε κάποια εφημερίδα…
Η διατύπωση έχει σημασία
Στους μεγάλους οργανισμούς δεν είναι δυνατόν -για πρακτικούς λόγους- ο ίδιος ο ηγέτης να εμπλέκεται εκτενώς με την επικοινωνία. Ωστόσο, η επισήμανση των συμβούλων είναι να μην επιτρέπουν στους μάνατζερ να αναλαμβάνουν αυτό τον ρόλο, παρά μόνο αφού τους έχουν δώσει την ευκαιρία να «αφομοιώσουν» καλά το περιεχόμενο της αλλαγής. Να έχουν κάνει «αναγνώριση του εδάφους» και να έχουν προετοιμασθεί για απαντήσεις σε σκληρές ερωτήσεις. «Αφού λοιπόν τους δώσετε “τα εργαλεία” που χρειάζονται, στείλτε τους έξω, αλλά με την υποχρέωση να σας δίνουν λογαριασμό». Τονίζεται επίσης ότι, όταν ένα στέλεχος ανεβεί στην «πλατφόρμα» της επικοινωνίας, μπορεί να διακινδυνεύσει τόσο την αξιοπιστία του όσο και τη φήμη του, αν αυτά που λέει -όσο όμορφα και αν τα διατυπώνει- δεν ανταποκρίνονται στην αληθινή ιστορία. Μερικοί προσπαθούν να πουλήσουν μισή αλήθεια και την συμπληρώνουν με τη βοήθεια της επικοινωνίας. Και δεν αρκεί να στοχεύει κάποιος μόνο στο μυαλό των άλλων για να προωθήσει μιαν αλλαγή. Στόχος επίσης σημαντικός είναι και τα συναισθήματά τους που έχουν αναπτυχθεί με το status quo. Μια σωστή διαδικασία αλλαγής δίνει την ευκαιρία στους εργαζόμενους να θέσουν ερωτήματα, να διαφωνήσουν, να προκαλέσουν αντίθεση, ώστε, τελικά, να αφομοιώσουν την ανάγκη για την αλλαγή. «Με λίγα λόγια κάντε την αλλαγή δική τους υπόθεση. Και σε αυτή την περίπτωση οι λέξεις έχουν, πράγματι, σημασία». Το μεγαλύτερο παράπονο που εκφράζεται για την επικοινωνία των εταιρειών αφορά το λεξιλόγιο που επιλέγεται, «δυσνόητο, αδιαπέραστο και παραφορτωμένο με ευφημισμούς».