«Στο σημερινό παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον η αλλαγή είναι μάλλον κανόνας παρά εξαίρεση». Ετσι αρχίζει το αντίστοιχο κεφάλαιο στο βιβλίο που συνέγραψε η επίκουρος καθηγήτρια Οικονομικού Πανεπιστήμιου Αθηνών Ελένη Ε. Σαλαβού, με τίτλο «Καινοτομία και αλλαγή στο επιχειρείν» και το εξέδωσε πρόσφατα ο εκδοτικός οίκος Rosili. Ενα βιβλίο ιδιαιτέρως χρήσιμο και επιστημονικό, μακριά από «μαγικές συνταγές», που αναπτύσσει με σαφή και εύληπτο τρόπο τις σημαντικές έννοιες όπως καινοτομία, αλλαγή και επιχειρηματικότητα. «Εννοιες που βρίσκονται πολύ ψηλά στη λίστα των προτεραιοτήτων των στελεχών των επιχειρήσεών μας σήμερα. Με τρόπο κατανοητό και βιβλιογραφικά τεκμηριωμένο ξεναγεί τον αναγνώστη στα πιο πάνω αντικείμενα και τον βοηθά να δημιουργήσει τις δικές του απόψεις γύρω από τους διαφορετικούς δρόμους στο επιχειρείν», όπως το αξιολογεί ο καθηγητής ΟΠΑ, Βασίλης Παπαδάκης.
Δύο κατηγορίες αλλαγής
Με την επισήμανση ότι «οι αλλαγές εκφράζουν τον αγώνα των επιχειρήσεων για συνεχή προσαρμογή σε νέες καταστάσεις που θα τους εξασφαλίσει επιβίωση είτε και ανάπτυξη», η συγγραφέας αναφέρεται στην αλλαγή εντός της επιχείρησης που «όταν επιχειρείται, καθορίζει συνολικά τον βαθμό στον οποίο το μάνατζμεντ μιας οργάνωσης ασκείται αποδοτικά και αποτελεσματικά». Αναλύει δύο ευρύτερες κατηγορίες αλλαγής – την οργανωσιακή και τη στρατηγική. Στην οργανωσιακή αλλαγή αναφέρει τέσσερα είδη –δηλαδή, αλλαγή σε τεχνολογίες, σε προϊόντα, στη δομή και στην κουλτούρα – και την καθεμιά κατηγορία την απεικονίζει με σαφήνεια με συγκεκριμένα επεξηγηματικά παραδείγματα.
Τα προβλήματα
Αναφέρει την ανάγκη που υπάρχει για οργανωσιακή αλλαγή. Ωστόσο «πολλοί άνθρωποι στις επιχειρήσεις δεν είναι πρόθυμοι να αλλάξουν, παρά μόνο όταν αντιληφθούν σημαντικό πρόβλημα ή κρίση. Τις περισσότερες φορές όμως δεν χρειάζεται η κρίση για να υποκινηθεί η αλλαγή. Επιπλέον, πολλά προβλήματα ακόμη και αν δεν χαρακτηρίζονται σημαντικά, μπορεί να είναι «ύπουλα» όταν παραμένουν άλυτα και εξελίσσονται. Για τον λόγο αυτό, οι εργαζόμενοι και πολύ περισσότερο τα διοικητικά στελέχη πρέπει να αναγνωρίζουν τα προβλήματα έγκαιρα και να παρέχουν επαρκή ενημέρωση σε άλλους, σχετικά με την αναγκαιότητα της αλλαγής που απαιτεί η επίλυσή τους».
Σημαντικά στοιχεία για την αναγνώριση προβλημάτων συνιστούν οι οποιεσδήποτε αποκλίσεις σημειώνονται μεταξύ του επιθυμητού και του πραγματικού επιπέδου απόδοσης (performance gap). Μπορεί επίσης να αφορά οποιοδήποτε οικονομικό είτε άλλο μέγεθος, όπως στον κύκλο εργασιών, στο κέρδος, στο επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών, στην ταχύτητα παράδοσης και στην ποιότητα ως προς την αντίληψη του πελάτη. «Επομένως, τα διοικητικά στελέχη στις επιχειρήσεις πρέπει να επαγρυπνούν προκειμένου να αντιλαμβάνονται την ανάγκη για αλλαγή».
Ωστόσο, ενδέχεται ο κίνδυνος να είναι μεγαλύτερος όταν το περιβάλλον αλλάζει αργά και τα διοικητικά στελέχη παραλείψουν να ανταποκριθούν. «Κάτι που παραπέμπει στο παράδειγμα του βατράχου. Οταν ένας βάτραχος τοποθετηθεί σε μια κατσαρόλα με καυτό νερό πηδάει για να σωθεί. Αντιθέτως, όταν τοποθετηθεί σε νερό που σιγοβράζει, πεθαίνει πριν προλάβει να το καταλάβει». Επειδή όμως η αλλαγή δεν συμβαίνει από μόνη της, απαιτείται η προσωπική ενέργεια και προσπάθεια, ώστε να προωθηθεί με επιτυχία. Συνήθως όμως οι νέες ιδέες απορρίπτονται από τα διοικητικά στελέχη. Υπάρχουν, ωστόσο, οι πρωταθλητές των ιδεών που βλέπουν την ανάγκη για αλλαγή και ηγούνται της εισαγωγής της στην επιχείρηση. «Αυτοί είναι παθιασμένα αφοσιωμένοι με την ιδέα, παρά την εναντίωση των υπολοίπων».
Ευέλικτα σχήματα
Οι επιχειρήσεις επίσης για να εισάγουν την αλλαγή υιοθετούν ευέλικτα οργανωτικά σχήματα. «Οι ομάδες νέας επιχειρηματικής δράσης –new venture teams– συστήνονται και λειτουργούν εκτός οργανογράμματος με υπευθυνότητα για την ανάπτυξη και εισαγωγή της αλλαγής. Συνήθως είναι μικρές, χαλαρά δομημένες και ευέλικτες». Και η συγγραφέας παραθέτει και τη συμβουλή του Ντράκερ προς τις επιχειρήσεις που επιθυμούν να εισάγουν αλλαγές «να χρησιμοποιούν διαφορετικές ομάδες ή τμήματα».
Συγκεκριμένα, ισχυρίζεται ότι «για να είναι ικανή μια επιχείρηση να καινοτομεί πρέπει να έχει δομή που να επιτρέπει στα άτομα να λειτουργούν επιχειρηματικά. Αυτό σημαίνει ότι το νέο πρέπει να οργανωθεί ξεχωριστά από το παλιό και το υπάρχον. Οποτε επιχειρήσαμε να κάνουμε μια υπάρχουσα μονάδα φορέα του επιχειρηματικού έργου, αποτύχαμε».
Τα διοικητικά στελέχη
Φτάνοντας λοιπόν στη διαδικασία για την υλοποίηση της οργανωσιακής αλλαγής –προκειμένου η διαχείρισή της να είναι αποτελεσματική– και πάλι πρωταγωνιστές είναι τα διοικητικά στελέχη. Τα οποία «πρέπει να γνωρίζουν τους λόγους που οι εργαζόμενοι αντιστέκονται», ώστε να χρησιμοποιήσουν κατάλληλες τεχνικές προκειμένου να διασφαλίσουν τη συνεργασία τους.
Καταρχήν πρέπει να κατανοήσουν τους λόγους για τους οποίους αντιστέκονται. Και ως βασικότεροι αναφέρονται, πρώτον, το προσωπικό συμφέρον που θίγεται – η δύναμη, το κύρος, ο μισθός είτε αλλά εταιρικά οφέλη– και θεωρείται από το σημαντικότερο εμπόδιο στην υλοποίηση της αλλαγής. Κατόπιν είναι η έλλειψη κατανόησης και εμπιστοσύνης, συνήθως γιατί δεν κατανοούν τον επιδιωκόμενο στόχο, δεν έχουν εμπιστοσύνη στις προθέσεις είτε έχουν εμπειρία από προηγούμενες αποτυχημένες αλλαγές. Σημαντικός λόγος είναι και η αβεβαιότητα των εργαζομένων είτε γιατί δεν έχουν επαρκείς πληροφορίες και νιώθουν φόβο για το άγνωστο και για τη δυνατότητά τους να ανταποκριθούν στις νέες συνθήκες – κυρίως όμως είναι άτομα που τα χαρακτηρίζει η απροθυμία για νεωτερισμό. Σημαντικός λόγος επίσης είναι και οι διαφορετικές αξιολογήσεις και στόχοι. Για παράδειγμα, όταν το τμήμα Μάρκετινγκ προτείνει μια αλλαγή για νέο προϊόν, είναι δυνατόν οι πωλητές να αντισταθούν γιατί εκτιμούν διαφορετικά το αποτέλεσμα που θα έχει στην αγορά.
Δύο προσεγγίσεις
Επειδή η πληρότητα που χαρακτηρίζει την παρουσίαση και την ανάλυση του κάθε θέματος είναι υποδειγματική, η συγγραφέας παραθέτει και τις δύο προσεγγίσεις που υπάρχουν –τις οποίες και αναλύει– έτσι ώστε η υλοποίηση μιας αλλαγής να είναι επιτυχής. Η πρώτη προσέγγιση παραπέμπει στην ανάλυση πεδίου δυνάμεων. Να καθορισθούν δηλαδή ποιες είναι οι δυνάμεις που ευνοούν και ποιες εκείνες που εμποδίζουν την προτεινόμενη αλλαγή. Και η δεύτερη, εμπεριέχει συγκεκριμένες τακτικές για την εξάλειψη της αντίστασης των εργαζομένων. Σε κάθε περίπτωση όμως «όταν εισάγεται μια αλλαγή τα διοικητικά στελέχη πρέπει να αναλύσουν τόσο τις δυνάμεις που ευνοούν, όσο και τις δυνάμεις που εμποδίζουν την υλοποίηση».
