ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Ασπίδα στους έκτακτους κινδύνους η πρόβλεψη επιχειρησιακής συνέχειας

aspida-stoys-ektaktoys-kindynoys-i-provlepsi-epicheirisiakis-synecheias-2009749

Αναμφισβήτητα, στον διεθνή χάρτη των απρόσμενων γεγονότων που μπορούν να απειλήσουν τη συνέχεια της λειτουργίας μιας επιχείρησης και ενός οργανισμού, ο κίνδυνος ενός σεισμού δεν διεκδικεί –ως προς τη συχνότητά του– υψηλή προτεραιότητα. Oχι όμως και στην πατρίδα μας, όπως υπογράμμισε το πρόσφατο οδυνηρό συμβάν στην όμορφη Κεφαλονιά. Hταν ένας λόγος επιπλέον για να δώσει ιδιαίτερη επικαιρότητα στο πρόσφατο 1ο Business Continuity Management Forum- Φόρουμ Επιχειρησιακής Συνέχειας, που διοργάνωσε η Boussias Communications, ένας Οργανισμός
Eπικοινωνίας με 35 χρόνια παρουσίας και αποδοχής από την ελληνική αγορά, σε συνεργασία με τη Fidel & Fortis, Εταιρεία Συμβούλων Επιχειρήσεων.

Ηταν ένα συνέδριο που πέτυχε τον στόχο του, να γίνει δηλαδή η πλατφόρμα ενός γόνιμου και ενημερωτικού διάλογου για το παραγνωρισμένο ίσως αυτό θέμα, που αφορά στη θωράκιση της επιχείρησης, ώστε να αντιμετωπίσει απρόσμενους κίνδυνους. Κάτι που «δεν είναι ούτε πολυτέλεια ούτε υπερβολή, αλλά αντίθετα αποτελεί επένδυση στη βιωσιμότητά της». Για τα έκτακτα γεγονότα και με την αυξημένη αβεβαιότητα που βιώνουμε σε σχέση με το παρελθόν, οι επιχειρήσεις οφείλουν να έχουν προβλέψει και τις κατάλληλες «ασπίδες» αντιμετώπισης για τη συνέχιση της λειτουργίας τους.

Απρόβλεπτα γεγονότα

Αλλωστε, όπως δείχνει διεθνής έρευνα του Business Continuity Institute, το 25% των επιχειρήσεων που δεν ήταν «προετοιμασμένες για απρόβλεπτα γεγονότα» δεν ξανάνοιξαν ποτέ. Το 80% των επιχειρήσεων που δεν μπόρεσαν να λειτουργήσουν ξανά σε διάστημα ενός μηνός, τελικά έβαλαν λουκέτο. Και το 75% των επιχειρήσεων που μπόρεσαν να ξαναλειτουργήσουν, έκλεισαν οριστικά μέσα σε τρία χρόνια. Κάτι που επισημαίνεται στην έρευνα, είναι ότι όλες αυτές οι επιχειρήσεις ήταν ασφαλισμένες. Με βάση τα συμπεράσματα έρευνας της εταιρείας ερευνών ALCO, αναφέρθηκαν οι σημαντικότεροι κίνδυνοι στη χώρα μας, αλλά και οι μηχανισμοί αντιμετώπισης εκτάκτων περιστατικών από τις επιχειρήσεις σήμερα.

«Στο παρελθόν, κάποιοι θεωρούσαν ότι η Επιχειρησιακή Συνέχεια ανήκε αποκλειστικά στον τομέα ευθύνης των τεχνικών τμημάτων ενός οργανισμού». Ωστόσο τα τελευταία χρόνια τα δεδομένα έχουν αλλάξει και οι επιχειρήσεις στρέφονται όλο και με μεγαλύτερο ενδιαφέρον στο Business Continuity για τη δημιουργία ανθεκτικών οργανισμών. Οι βάσεις της Επιχειρησιακής Συνέχειας τέθηκαν τη δεκαετία του ’70 στις ΗΠΑ – όταν οι φυσικές καταστροφές που έπλητταν τη χώρα απείλησαν τις εταιρείες Πληροφορικής και αναγκάστηκαν να καταρτίσουν πλάνα αντιμετώπισης εκτάκτων αναγκών και σχέδια ανάκαμψης – τα Disaster Recovery Plans.

Προστατευτικό πλαίσιο

Ομως αργότερα, τρομοκρατικές ενέργειες και φυσικές καταστροφές ανάγκασαν τις κυβερνήσεις, τους οργανισμούς και τις επιχειρήσεις να ασχοληθούν με δομημένο και συστηματικό τρόπο για την προετοιμασία και την αντιμετώπιση τέτοιων συμβάντων που είχαν αντίκτυπο ευρείας εμβέλειας. Εννοείται ότι τα έκτακτα αυτά συμβάντα επηρεάζουν καταλυτικά τους εργαζομένους, τα προϊόντα αλλά και τη φήμη μιας επιχείρησης. Με αποτέλεσμα, η Επιχειρησιακή Συνέχεια να έχει εξελιχθεί σήμερα σε ένα ολοκληρωμένο Σύστημα Διοίκησης, με σκοπό τη δημιουργία ενός προστατευτικού πλαισίου γύρω από τις κρίσιμες λειτουργίες του οργανισμού – ανθρώπους, κτιριακές και τεχνολογικές υποδομές, συστήματα και επιχειρησιακές διεργασίες.

Ατομική ευθύνη

«Η συστηματική καλλιέργεια της ατομικής ευθύνης και δέσμευσης του εργαζομένου απέναντι στην επιχείρηση είναι σημαντικός παράγοντας για τη συνέχιση της ομαλής λειτουργίας της. Στο εξωτερικό, πολλές επιχειρήσεις δίνουν ιδιαίτερη βαρύτητα στη συστηματική εκπαίδευση υπαλλήλων και διοίκησης για την αναβάθμιση του επιπέδου ετοιμότητας και ανθεκτικότητάς τους, τόσο σε προσωπικό και ψυχολογικό επίπεδο, όσο και σε πρακτικό, λειτουργικό, με στόχο την αποτελεσματική αντιμετώπιση πιθανών εκτάκτων συνθηκών και κρίσεων πάσης φύσεως. Συνήθως, οι πρακτικές αυτές εντάσσονται στο γενικότερο Σύστημα Διοίκησης Επιχειρησιακής Συνέχειας, που οι επιχειρήσεις εφαρμόζουν».

Ωστόσο η επιτυχία του συστήματος εξαρτάται από μια σειρά προϋποθέσεις που αφορούν κυρίως τον ανθρώπινο παράγοντα – αρχής γενόμενης από τη διοίκηση και το κατά πόσον είναι οικειοθελώς δεσμευμένη να εντάξει το Σύστημα Επιχειρησιακής Συνέχειας στις αρχές εταιρικής στρατηγικής της επιχείρησης. Ιδιαιτέρως σε περιόδους ύφεσης, να αξιολογήσει την ευρύτερη σημασία της Επιχειρησιακής Συνέχειας ως επένδυση στη μελλοντική βιωσιμότητα της επιχείρησης. Ομως, «τα καλύτερα πλάνα Επιχειρησιακής Συνέχειας θα παραμείνουν απλά πλάνα, αν ο κόσμος μέσα στην επιχείρηση δεν πεισθεί για την πραγματική αξία που προσφέρει και δεν αποκτήσει ο ίδιος βιωματικές εμπειρίες».

Προϋποθέσεις

Αρα, κυρίαρχη προϋπόθεση επιτυχίας είναι η δημιουργία της κατάλληλης κουλτούρας μέσα από την ενημέρωση, την ευαισθητοποίηση και την εκπαίδευση. «Η εμπειρία έχει δείξει ότι όσο πιο πολύ συνεργάζονται οι μονάδες μεταξύ τους για την υλοποίηση ενός λογικού και αποτελεσματικού πλάνου επιχειρησιακής συνέχειας, τόσο περισσότερο ενισχύεται η ομαδικότητα και ενδυναμώνεται η κουλτούρα επιχειρησιακής πρόληψης και συνέχειας στον οργανισμό». Εννοείται ότι το BCM υπακούει σε πρότυπα, υπόκειται σε πιστοποιήσεις και για να παραμένει ζωντανό, πρέπει να ελέγχεται συστηματικά για τυχόν κενά και παραλείψεις. Επιπλέον, «όλες οι ενέργειες και διαδικασίες που οδηγούν τον οργανισμό σε πιστοποίηση, φέρνουν πιο κοντά τις μονάδες που εμπλέκονται, με κοινό στόχο την επιτυχή έκβαση του έλεγχου από τους ελεγκτές και την απόκτηση του προτύπου.

Θωράκιση

Οσο πιο στενά συνεργάζονται διαφορετικές μονάδες της επιχείρησης μεταξύ τους για την υλοποίηση ενός αποτελεσματικού πλάνου επιχειρησιακής συνέχειας, γκρεμίζοντας προηγούμενα silos, τόσο μεγαλύτερη είναι η ευαισθητοποίηση και η ενδυνάμωση της κουλτούρας επιχειρησιακής συνέχειας στον οργανισμό» επισημαίνει η κ. Μαριλένα Φατσέα, Business Consultant, Fidel & Fortis. Στα κυριότερα εμπόδια που καταγράφονται προκειμένου ένα Σύστημα Διοίκησης Επιχειρησιακής Συνέχειας να είναι ολοκληρωμένο και επιτυχημένο, είναι η εσφαλμένη αντίληψη να θεωρούνται ορισμένες μονάδες ότι είναι ξεχωριστές, με αποτέλεσμα να μην επιτυγχάνεται η στενή συνεργασία μεταξύ τους, κάτι που αποτελεί προϋπόθεση επιτυχίας. Για παράδειγμα, όταν τα τμήματα Διαχείρισης Ρίσκου, Λογικής Πληροφορίας και Φυσικής Ασφάλειας, Υγείας και Ασφάλειας όπως και της Διαχείρισης Κτιριακών Υποδομών δεν κατανοούν τον κοινό στόχο που τους συνδέει και που δεν είναι άλλος από τη θωράκιση της επιχείρησης για την ενίσχυση της ανθεκτικότητας.