Δεν είναι «κακοί μάνατζερ» όσοι αφήνουν την κρίση να διαβρώνει την εταιρεία τους επειδή δεν μπόρεσαν να αναγνωρίσουν και τους διέφυγαν τα πρώτα σημάδια με τα οποία αρχίζει να φαίνεται η επιδείνωση μιας κατάσταση. Μπορεί να πρόκειται και για «καλούς μάνατζερ» οι οποίοι, ωστόσο, εργάζονται συνήθως με βάση πρότυπα και παραδείγματα που δεν ισχύουν πλέον και που έχουν εμπέσει σε κατάσταση αδράνειας.
Αυτή είναι η διαπίστωση ενός ειδικού που επί δύο δεκαετίες μελετά τις περιπτώσεις κορυφαίων εταιρειών σε κρίση και που γνωρίζει «από πρώτο χέρι» το πώς οι μάνατζερ «ενδίδουν» στην κρίση, ακριβώς όταν συμβαίνει να μην έχουν αναγνωρίσει το ότι η κατάσταση έχει σημειώσει επιδείνωση. Είναι ο κ. Νταγκ Γιακόλα, senior partner στις Recovery & Transformation Services της McKinsey, ο οποίος καταθέτει τα συγκεκριμένα «απομνημονεύματά» του -κάτι σαν Λευκή Βίβλο- προσφέροντας και την πολύτιμη εμπειρία του μέσα από συγκεκριμένες συμβουλές.
Αναφέρει ότι, στις ειλικρινείς απολογίες τους, οι μάνατζερ παραδέχονται ότι είτε υποεκτίμησαν την κρισιμότητα μιας κατάστασης είτε ότι εστίασαν την προσοχή τους σε λάθος στοιχεία. Αλλοι πάλι υποστηρίζουν ότι επωφελήθηκαν από την εύκολη πρόσβαση σε φτηνά κεφάλαια με τα οποία μπόρεσαν να συνεχίσουν την πορεία τους, παραβλέποντας τη χαμηλή αποδοτικότητα.
Αναγνώριση
Ακόμη, ότι ενέδωσαν στη μεγάλη πίεση που δέχθηκαν για βραχυπρόθεσμες αποδόσεις και παραμέλησαν να διασφαλίσουν τη μακροχρόνια «υγεία» της εταιρείας τους, ακόμη και ότι τη θυσίασαν με τη θέλησή τους. Αυτό που σπανίζει, αναφέρει ο κ. Γιακόλα, είναι στελέχη που να κοιτάζουν προς τα πίσω, να επιθεωρούν με αντικειμενικότητα τα σχέδιά τους και να διερωτηθούν αν για αυτό που τους συμβαίνει τώρα υπήρχε πρόβλεψη κατά τον αρχικό σχεδιασμό τους. «Γιατί το πρώτο αναγκαίο βήμα για την αλλαγή πορείας σε μιαν κρίση είναι το να αναγνωρίσεις ότι τα σχέδιά σου δεν είναι πλέον αυτά που τώρα σου χρειάζονται».
Χαρακτηρίζει απολύτως αδύνατο -αλλά και επικίνδυνο- να δοθεί ένας ορισμός που να προσδιορίζει την κρίση σε μιαν εταιρεία και συνιστά στα στελέχη να αποβάλουν τις όποιες αντιλήψεις έχουν για το τι σημαίνει κρίση στη δική τους εταιρεία. «Ανάλογα με την κάθε κατάσταση, πιθανώς να υπάρχουν περί τα 25 διαφορετικά σημάδια που πιθανώς να προμηνύουν τις δυσκολίες». Σπάνια το πρόβλημα προκύπτει από μία ή δύο αιτίες. Το πιο συνηθισμένο είναι να συνυπάρχουν πολλές αιτίες, σε διάδραση και με άλλους εξωτερικούς παράγοντες. Η σαφής προτροπή του, λοιπόν, είναι τα ίδια τα στελέχη «να επιβάλουν υποχρεωτικά στον εαυτό τους να κάνει κριτική στα δικά τους τα σχέδια».
Παραπέμπει επίσης στην υπευθυνότητα του διοικητικού συμβουλίου και συνιστά στους μάνατζερ να έχουν μεγαλύτερες προσδοκίες από τον ρόλο του και να του υποβάλουν τις σωστές ερωτήσεις. «Η σημασία του Δ.Σ. έγκειται στο ότι βρίσκεται σε αρκετή απόσταση, ώστε να μπορεί να βλέπει το δάσος και όχι μόνο τα δέντρα μέσα στην εταιρεία». Συμβαίνει όμως συχνά οι μάνατζερ να θεωρούν τη συμμόρφωσή τους με τις απόψεις του κάτι σαν «αναγκαίο κακό» και συνεχίζουν με τον δικό τους τρόπο να ενεργούν. Αυτό όμως υπονομεύει τον ρόλο του Δ.Σ. να λειτουργεί ως «σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης» σε περίπτωση που η εταιρεία οδεύει προς τα δυσάρεστα.
Η οικονομική ρευστότητα και οι αποδόσεις αποτελούν κρίσιμα στοιχεία για την επιτυχή ανατροπή της κρίσης. Για τον λόγο αυτό, συνιστάται να δίνεται ιδιαίτερη εστίαση στη ρευστότητα. Κάτι που δεν σημαίνει μόνο «να παρακολουθείται το αν υπάρχει ισορροπία στον τραπεζικό λογαριασμό», αλλά και μια μεσοπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη πρόβλεψη.
Αλλαγή πορείας
Μια άλλη σημαντική εστίαση, που και αυτή την παραλείπουν οι εταιρείες όταν βρεθούν σε κρίση, είναι να περιγράψουν με λόγια την αλλαγή πορείας, δίνοντας ταυτόχρονα το μήνυμα του επείγοντος όπως και να την αιτιολογήσουν κατά τρόπο κατανοητό και αντικειμενικό ώστε να κινητοποιήσουν θετικά τους εργαζομένους.
Για τον λόγο αυτό, ο εμπειρογνώμων σύμβουλος υπογραμμίζει ως απαραίτητο στόχο το να επικρατεί και η ανάλογη «νοοτροπία της κρίσης». Δηλαδή, οι μάνατζερ να μην αποφεύγουν να χρησιμοποιούν τις λέξεις «κρίση» και «επείγον» από την πρώτη κιόλας στιγμή που αναγνωρίζουν την κατάσταση αυτή. «Αλλωστε, η κρίση οδηγεί τους ανθρώπους σε δράση και κάνει τους μάνατζερ να ξανοίγονται σε μεγαλύτερη γκάμα επιλογών». Η τάση που έχει εντοπίσει και αναφέρει ο κ. Γιακόλα είναι το ότι οι περισσότεροι μάνατζερ, με στόχο τους να ανατρέψουν την κρίσιμη κατάσταση στις εταιρείες τους, συνηθίζουν να βάζουν τρία με τέσσερα «στοιχήματα» στα οποία δίνουν όλη την προσοχή, αλλά τοποθετούν και όλους τους πόρους τους. Ωστόσο, «έστω και αν μερικές φορές τα στοιχήματα είναι απαραίτητα, απαιτούν πολύ χρόνο και προσπάθεια – εκτός του ότι δεν πετυχαίνουν πάντοτε».
Υποστήριξη
Επίσης, η υποστήριξη εκ μέρους των εργαζομένων μπορεί να αναπτυχθεί εάν οι μάνατζερ, αντί να δίνουν τον χρόνο τους για να διορθώσουν εκείνους που δεν αποδίδουν τα αναμενόμενα -και που συνήθως είναι αυτοί που αντιδρούν σε οποιαδήποτε αλλαγή-, προτιμήσουν να ασχοληθούν με εκείνους που εργάζονται σκληρά και οι οποίοι θα προωθήσουν την αλλαγή που απαιτείται, εφόσον αυτό τους ζητηθεί. «Αυτό που συνήθως αγνοείται είναι η πλειονότητα των εργαζομένων ενός οργανισμού. Εφόσον συνεργασθείτε μαζί τους, όχι μόνο με τα λόγια αλλά “προδραστικά”, είναι αυτοί που θα συνεργασθούν, θα παρακολουθήσουν την πρόοδο των αλλαγών και θα σας ακολουθήσουν. Αν όμως δεν τους δώσετε κανέναν λόγο για να ξεκινήσουν και να είναι θετικοί απέναντι στην αλλαγή, τότε θα τους βρείτε αρνητικούς απέναντί σας. Το ίδιο ισχύει και για την ομάδα διοίκησης, στην οποία θα πρέπει να σταλεί ένα εξίσου ισχυρό μήνυμα».