ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Ελλειψη στρατηγικής στις εταιρείες για το ανθρώπινο δυναμικό τους

elleipsi-stratigikis-stis-etaireies-gia-to-anthropino-dynamiko-toys-2015937

«Για την επιτυχία μιας εταιρείας ο πλέον σημαντικός και καθοριστικός παράγοντας είναι, βέβαια, η ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού της στο σύνολό της. Δηλαδή, από τον απλό εργαζόμενο και τον μεσαίο μάνατζερ, ώς τα ανώτερα και τα ανώτατα στελέχη. Ωστόσο για να καταφέρει μια εταιρεία να έχει σε όλα αυτά τα επίπεδα ανθρώπους με ποιότητα, το “κλειδί” είναι να έχει σε λειτουργία ένα σύστημα που αφενός να ανταποκρίνεται ανελλιπώς σε όλη τη διάρκεια του κύκλου της εργασιακής ζωής του εργαζομένου, αφετέρου να λειτουργεί και ξεχωριστά, για κάθε διαφορετικό στάδιο. Δυστυχώς, αυτό που βλέπουμε είναι ότι τα συστήματα HR που εφαρμόζονται, έχουν αναπτυχθεί για να λειτουργούν ad hoc. Δηλαδή, υπάρχει μια ξεχωριστή σειρά “εργαλείων” με τα οποία γίνεται η επιλογή προσωπικού, άλλη μια για τα μεσαία στελέχη και ακόμη μία, για την ανάπτυξη των ηγετικών στελεχών. Ωστόσο, μεταξύ των συστημάτων αυτών δεν υπάρχει οιαδήποτε επικοινωνία. Με αποτέλεσμα –ύστερα και από τον ορυμαγδό των big data (μεγάλες βάσεις δεδομένων)– οι εταιρείες να βρίσκονται αντιμέτωπες με εκατοντάδες χιλιάδων –και κάθε λογής– βαθμολογίες και αξιολογήσεις».

Το συγκεκριμένο σχόλιο του Ryan Ross, VP of Global Alliances at Hogan συνοδεύει τα αποτελέσματα έρευνας που εμφανίζουν την πλειονότητα των συμμετεχόντων στελεχών να εκφράζουν την ανησυχία τους για τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί τους αναπτύσσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους. Και αυτό που τους καταλογίζουν είναι ότι «αντί να ενεργούν με στρατηγική, δείχνουν ότι ενεργούν με διάφορες τακτικές». Οπως είναι γνωστό, αντιπρόσωπος της παγκόσμιας εταιρείας συμβούλων Hogan Assessments για τη ΝΑ Ευρώπη είναι η ICAP Group, από την οποία και αντλούμε τη σχετική ενημέρωση.

Ως αιτία του προβλήματος, ο σχολιαστής της Hogan αναφέρει ότι η πληροφόρηση που έχουν οι διευθύνσεις ΗR πηγάζει από διαφορετικά συστήματα και, αφενός δεν υπάρχει «συνάφεια», αφετέρου δεν μιλούν την ίδια «γλώσσα». Επισημαίνει λοιπόν ότι «αν το HR επιθυμεί, όντως, να ενεργεί με στρατηγική, αυτό που πρέπει να κάνει είναι να συμπτύξει τα συστήματα αυτά, οπότε να μπορεί κάποιος να βλέπει όλα τα στοιχεία σε ένα περιεχόμενο». Εξηγεί δε, ότι μέσα από ένα σωστό «περιεχόμενο», γίνεται καλύτερα αντιληπτό ποιος είναι ο επιτυχημένος εργαζόμενος, ποια τα δυνατά και ποια τα αδύνατα σημεία του οργανισμού, όπως και το τι πρέπει να παρέχεται στους ηγέτες για να είναι επιτυχημένοι.

Η επισήμανση της συγκεκριμένης αυτής ανεπάρκειας στη λειτουργία του HR δεν είναι παρά μία μόνο από τις πέντε συνολικά μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν τα στελέχη Ανθρωπίνου Δυναμικού, κάτω από τις σημερινές συνθήκες. Δηλαδή «την οικονομία που βρίσκεται σε ανάρρωση, τους προϋπολογισμούς που είναι “κουρεμένοι”, τα ανώτερα στελέχη να βρίσκονται στον προθάλαμο για συνταξιοδότηση και με την πλημμυρίδα των ταλαντούχων –αν και συχνά εσωστρεφών– νέων». Με την προϋπόθεση λοιπόν ότι «επιτυχία σε κάθε θέση εργασίας δεν σημαίνει μόνο σωστή εκπαίδευση, εμπειρία είτε τεχνικές δεξιότητες», η Hogan επικαλείται και παραπέμπει σε έρευνα του υπουργείου Εργασίας των ΗΠΑ, η οποία επισημαίνει ποιες είναι οι δεξιότητες εκείνες τις οποίες οι εταιρείες επιθυμούν να διαθέτουν οπωσδήποτε στους εργασιακούς χώρους τους.

Κατ’ αρχήν, οι εργαζόμενοι να μπορούν να διαχειρίζονται και να διαθέτουν σωστά τους πόρους, να μπορούν να αποκτούν και να ερμηνεύουν τις πληροφορίες, να κατανοούν τα περίπλοκα συστήματα, να κατέχουν τον τεχνολογικό «αλφαβητισμό» και να διαθέτουν δεξιότητες διαπροσωπικής επικοινωνίας. «Ολα αυτά καλά» αναφέρει ο σχολιαστής της Hogan «η νέα γενιά των εργαζομένων είναι, όντως, πολύ προχωρημένη στις πρώτες τέσσερις δεξιότητες. Εκεί όμως που δεν τα καταφέρνουν –και αυτό είναι μεγάλο πρόβλημα– είναι οι διαπροσωπικές δεξιότητες». Κάτι, που οι εταιρείες το προτάσσουν ως ουσιαστική δεξιότητα, όταν αναζητούν προσωπικό. Συγκεκριμένα, σε διάστημα ενός έτους, το προέτασσαν το 71% των εταιρειών που αναζητούσαν προσωπικό για επαφή με πελάτες, το 78% για θέσεις συνεργασιών εντός της εταιρείας, το 83% για επαφή με το κατώτερο προσωπικό και το 84% για το επίπεδο διοίκησης.

«Οι Millennial όπως συνηθίζουμε να λέμε την Generation Y είναι η πιο εκπαιδευμένη, τεχνολογικά ανεπτυγμένη και “παγκοσμιοποιημένη” γενιά, όπως θα το περίμενε κανείς» συμπληρώνει το σχετικό σχόλιο των εκπροσωπών της Hogan από την ΙCAP Group. Και επισημαίνει ότι «σε σχέση με τους μεγαλύτερους σε ηλικία, εμφανίζουν σχετικό έλλειμμα διαπροσωπικών ικανοτήτων. Επίσης, έχουν την τάση να αλλάζουν εργοδότες γρηγορότερα από τους παλαιοτέρους και αυτό επιτείνει το γεγονός ότι έχουν λιγότερες ευκαιρίες για εξέλιξη στον εκάστοτε εργοδότη. Για να τους αναπτύξουν οι επιχειρήσεις και να τους κρατήσουν, χρειάζεται να επενδύσουν στην επιμόρφωσή τους και ειδικά στην καλλιέργεια των δεξιοτήτων τους».

Ωστόσο, οι Millennials προτιμούν να μαθαίνουν με διαφορετικό τρόπο απ’ ό,τι οι προηγούμενες γενιές. Δηλαδή, θέλουν την αξιολόγηση με ουδέτερους τρόπους (ερωτηματολόγια, 360), την εκπαίδευση εκτός αίθουσας και με τη χρήση τεχνολογικών μέσων, να έχουν συνεχή ανατροφοδότηση από τον προϊστάμενο. Επίσης, η απόδοση του καθενός να συγκρίνεται σε σχέση με αυτή των συναδέλφων τους, η ανάπτυξή τους να γίνεται με τους δικούς τους ρυθμούς, ενώ δίνουν και ιδιαίτερη έμφαση στην αυτοπαρακίνηση. Ωστόσο, η Hogan επισημαίνει ότι για τη διακράτηση των εργαζομένων, οι εταιρείες πρέπει να διαθέτουν σχέδιο δέσμευσής τους με έργα και όχι μόνο στα λόγια.

Δεσμεύοντας τον εργαζόμενο

«Τίποτε άλλο δεν φανερώνει το πώς μεταχειρίζεται ο προϊστάμενος τον υφιστάμενό του, όσο το επίπεδο της δέσμευσης που νιώθει ο εργαζόμενος για την εταιρεία του. Γιατί, όταν ένας εργαζόμενος αφήνει μια θέση εργασίας, εγκαταλείπει πρώτα τον προϊστάμενό του και ύστερα την εταιρεία. Και δεν υπάρχει τίποτε πιο απογοητευτικό από το να χάσεις έναν εργαζόμενο στον οποίο έχεις επενδύσει». Ενα ιδιαιτέρως ευάλωτο σημείο των εταιρειών που παρουσιάζει η έρευνα της Hogan είναι ότι μόνο το 38% των συμμετεχουσών διέθεταν σχέδια διαδοχής για την περίπτωση αιφνίδιας αποχώρησης ενός ανώτατου διοικητικού στελέχους. «Δυστυχώς είναι ευκολότερο στα λόγια και δυσκολότερο στην πράξη το ότι υπάρχουν εν δυνάμει ηγέτες. Για τον λόγο αυτό, οι εταιρείες θα πρέπει να έχουν έτοιμη μια ισχυρή ομάδα εργαζομένων για να πάρουν τη θέση τους στο διευθυντικό γραφείο».