Οταν στα «θύματα» της συνήθως κακής σχέσης που αναπτύσσουν τα πολυάσχολα στελέχη με τον χρόνο και την ορθή κατανομή του, εμπίπτουν και οι στρατηγικοί στόχοι των εταιρειών τους, τότε τα πράγματα γίνονται σοβαρά και επιβάλλεται η χρήση «πυξίδας» έτσι ώστε να επαναπροσανατολίσουν τις προτεραιότητές τους. Το συγκεκριμένο θέμα έφερε στην επικαιρότητα η έρευνα «Fit for Growth» της Strategy, μέλος του δικτύου εταιρειών PwC, η οποία κατέληξε στο γενικό συμπέρασμα ότι «δεν υπάρχει ευθυγράμμιση μεταξύ στρατηγικής και κατανομής του χρόνου». Που σημαίνει ότι τα στελέχη δεν αξιοποιούν σωστά τον χρόνο τους, ούτε τον αφιερώνουν στα σημαντικότερα θέματα που προάγουν την απόδοση και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των εταιρειών τους.
Η έρευνα ήταν παγκόσμια και το ερώτημα που τέθηκε στα 511 στελέχη διαφορετικών κλάδων ήταν «κατά πόσο οι στρατηγικοί στόχοι των εταιρειών τους καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο η διοίκηση αξιοποιεί τον χρόνο της». Απόλυτα θετική απάντηση έδωσε ένα μικρό ποσοστό (18%). Περισσότεροι (29%) απάντησαν ότι ο τρόπος με τον οποίο η διοίκηση κατανέμει τον χρόνο της βασίζεται «πολύ λίγο» στην εταιρική στρατηγική. Ενώ, μόνο το 38% δήλωσε ότι οι δραστηριότητες και τα σημαντικότερα έργα στα οποία απασχολούνται, «συνάδουν» με τη γενικότερη εταιρική στρατηγική. «Αποπροσανατολισμένες» χαρακτήρισε τις εταιρείες ο συντάκτης των συμπερασμάτων της έρευνας, senior Partner της Strategy & Business κ. Vinay Couto και επεσήμανε ότι «δεν ιεραρχούν τις πρωτοβουλίες, τις επενδύσεις και τις προτεραιότητές τους με βάση τις στρατηγικές τους». Ενα μειονέκτημα, που τις καθιστά ευάλωτες στον ισχυρό ανταγωνισμό και σε ενδεχόμενη συρρίκνωση της αγοράς.
Για τη χώρα μας, τα ευρήματα της έρευνας σχολίασε ο επικεφαλής του Συμβουλευτικού Τμήματος της PcW κ. Κυριάκος Ανδρέου, τονίζοντας ότι «όταν άρχισε η κρίση, πολλά ανώτερα στελέχη των επιχειρήσεων χρειάσθηκε να αναπροσαρμόσουν άμεσα τη στρατηγική τους και να λειτουργήσουν παίρνοντας στιγμιαίες αποφάσεις, που συχνά ήταν σπασμωδικές. Η επιβίωση σήμερα έγινε η προτεραιότητα και όχι η ανάπτυξη σε μακροπρόθεσμο επίπεδο. Το αποτέλεσμα ήταν να αποπροσανατολισθούν πολλές επιχειρήσεις. Ομως, κατά την πορεία, μετά το σοκ της κρίσης, οι επιχειρήσεις που θα βγουν κερδισμένες είναι αυτές που επικεντρώνονται σε προσεκτικά επιλεγμένες δραστηριότητες, οι οποίες και θα οδηγήσουν στην οργανική ανάπτυξη. Είναι οι επιχειρήσεις εκείνες που έμαθαν από τα “παθήματα” της κρίσης και θα βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα των λειτουργιών τους με την υλοποίηση της στρατηγικής τους, ακόμη και με αποκλίσεις, όταν το απαιτούν οι συνθήκες».
Την έλλειψη εναρμόνισης μεταξύ των λειτουργιών που πραγματοποιούνται σε έναν οργανισμό και των στόχων που έχουν τεθεί, την υποδεικνύουν τα επιμέρους αποτελέσματα της έρευνας. Συγκεκριμένα, σχεδόν τα δύο τρίτα των ερωτηθέντων στελεχών δήλωσαν ότι τα χαρτοφυλάκια των εταιρειών τους περιλαμβάνουν σημαντικές επιχειρηματικές δραστηριότητες, προϊόντα και υπηρεσίες που «δεν συνάδουν» με την εταιρική στρατηγική.
Οι έμπειροι συντάκτες των συμπερασμάτων της έρευνας προτείνουν συγκεκριμένα «βήματα» μέσα από τα οποία οι προσπάθειες των στελεχών θα έχουν καλύτερα αποτελέσματα. Κατ’ αρχήν, τόσο οι ίδιοι όσο και τα υπόλοιπα ηγετικά στελέχη να αναγνωρίσουν τις κρίσιμες εκείνες δεξιότητες, που αποτελούν το κλειδί για την επίτευξη της στρατηγικής τους. Να επενδύουν πόρους και κεφάλαια μόνο στα έργα που ενισχύουν τα δυνατά σημεία της εταιρείας τους και αφού έχουν αξιολογήσει σε τι βαθμό συνάδουν με τη στρατηγική της εταιρείας.