Το «σαφάρι» στο οποίο λόγω της κρίσης έχουν επιδοθεί στις μέρες μας οι εταιρείες με μειώσεις τιμών στα προϊόντα και στις υπηρεσίες τους, πέρα από τους επιχειρηματικούς στόχους και την εμπορική σκοπιμότητα που εξυπηρετούν, τις έχει εντάξει και σε έναν μαραθώνιο ανταγωνισμού, που απαιτεί ιδιαίτερη ενάργεια και προπαίδευση των στελεχών τους, ώστε η αντίδρασή τους να είναι άμεση και αποτελεσματική. Ωστόσο, μελετητές του ανταγωνισμού μεταξύ των εταιρειών έχουν επισημάνει σημαντικά «κενά» στην αντίδραση των μάνατζερ ως προς την αντιμετώπιση των απειλών αυτών και καταλήγουν στο γενικό συμπέρασμα ότι οι εταιρείες ανακαλύπτουν την ανταγωνιστική κίνηση όταν είναι πλέον αργά για να την «χτυπήσουν στην αγορά».
Ερωτήσεις
Η ερώτηση που τέθηκε σε παγκόσμιο «δείγμα» στελεχών επιχειρήσεων ήταν σχεδόν απλή: πώς αντιμετωπίζει η εταιρεία σας τις ανταγωνιστικές απειλές και πώς αντιδρά σε αυτές. Και πιο συγκεκριμένα: πώς «απαντά» σε δύο ανταγωνιστικές κινήσεις: η πρώτη, όταν ο ανταγωνιστής ρίχνει σημαντικά τις τιμές του και η δεύτερη, όταν προχωρεί σε νέα καινοτόμα προϊόντα. Και οι απαντήσεις ήταν εκπληκτικά όμοιες και για τις δύο περιπτώσεις, τόσο σε ό,τι αφορά τη γεωγραφική εμβέλεια όσο και τους διαφορετικούς βιομηχανικούς τομείς που εκπροσωπούσε το δείγμα των στελεχών.
Κατ’ αρχήν στην πλειονότητά τους τα στελέχη είπαν ότι οι εταιρείες τους ανακαλύπτουν την ανταγωνιστική κίνηση όταν είναι πλέον πολύ αργά. Μεγαλύτερη καθυστέρηση σημειώνεται στην περίπτωση που οι ανταγωνιστές μεταβάλλουν τις τιμές τους και μικρότερη στην περίπτωση που προχωρούν σε καινοτομία.
Ανταγωνιστική κίνηση
Παραδέχθηκαν ότι οι εταιρείες τους αντιλαμβάνονται μιαν ανταγωνιστική κίνηση είτε όταν αυτή ανακοινώνεται επισήμως είτε όταν ήδη έχει φτάσει στην αγορά. Στη χειρότερη περίπτωση, ένα μικρότερο ποσοστό ομολόγησε ότι η ανταγωνιστική κίνηση δεν γίνεται αντιληπτή ακόμη και όταν έχει ήδη κυκλοφορήσει στην αγορά για τουλάχιστον δύο περιόδους αναφοράς. Τι λένε όμως τα ίδια τα στελέχη για τα υποτονικά αυτά αποτελέσματα που άλλωστε οφείλονται στις δικές τους αντιδράσεις και επιλογές. Οι οποίες, προφανώς, απέχουν πολύ από αυτά που εντέλλεται η θεωρία του μάνατζμεντ περί αντιμετώπισης ανταγωνιστικών απειλών. Εντέλλεται δηλαδή να γίνονται εκτενείς αναλύσεις για πιθανές κινήσεις και αντιδράσεις σε όλο το ανταγωνιστικό τοπίο, να γίνεται εκτίμηση πιθανών αντιδράσεων και περίπλοκες οικονομικές μετρήσεις, όπως, για παράδειγμα, είναι η μέθοδος της Καθαρής Παρούσας Αξίας.
Σύμφωνα με τα συμπεράσματα παγκόσμιας έρευνας που έχει πραγματοποιήσει η εταιρεία McKinsey σε στελέχη επιχειρήσεων από διαφορετικούς τομείς -περιλαμβάνονται οικονομικές υπηρεσίες, κατασκευαστικός τομέας, high tech-, αυτό που λένε οι εν ενεργεία μάνατζερ είναι ότι τα αποτελέσματα που επιτυγχάνουν με τις προσεγγίσεις που επιλέγουν, έστω και αν δεν είναι ιδιαιτέρως ενεργητικές, τους ικανοποιούν.
Επισημαίνεται λοιπόν ότι σε αντίθεση με αυτά που λένε οι θεωρίες, «ο κόσμος στην πραγματικότητα είναι πολύ πιο απλός». Οι εταιρείες, γενικώς, όταν αποφασίζουν να απαντήσουν στις κινήσεις των ανταγωνιστών τους αξιολογούν το πολύ τρεις διαφορετικές επιλογές αντιμετώπισης. Οσο για μελλοντική πρόβλεψη, αυτή δεν ξεπερνά τα δύο έτη. Η μία στις δύο εταιρείες δεν εξετάζει παρά έναν μόνο «γύρο» αντίδρασης από οιονδήποτε ανταγωνιστή τους.
Ενα σημαντικό ποσοστό εταιρειών βασίζεται στη διαίσθηση προκειμένου να αποφασίσει για το πώς θα αντιδράσει. Συμβαίνει μάλιστα οι εταιρείες, τις περισσότερες φορές, να αντιδρούν με αυτό που εκείνη τη δεδομένη στιγμή εμφανίζεται ως προφανές. Για παράδειγμα, στη μείωση των τιμών του ανταγωνιστή απαντούν με τον ίδιο τρόπο ― μια ενέργεια που, ωστόσο, δεν «χτυπά» την αγορά παρά μόνο αφού ο ανταγωνιστής έχει ήδη συμπληρώσει έναν είτε δύο κύκλους πωλήσεων.
Κέρδη
Μέρος της ικανοποίησης που εκφράζουν τα στελέχη της έρευνας προκύπτει και από το ότι έχει καταγραφεί μικρό ποσοστό μείωσης των κερδών της εταιρείας τους ύστερα από τις δύο αυτές ανταγωνιστικές κινήσεις ― δηλαδή τη μείωση τιμών και την καινοτομία. Ωστόσο, οι συντελεστές της έρευνας επισημαίνουν ότι, εφόσον τα στελέχη των επιχειρήσεων γνωρίζουν πλέον πως οι ανταγωνιστικές κινήσεις των εταιρειών -με εξαίρεση τις εταιρείες τηλεπικοινωνιών που ανταγωνίζονται στο πνεύμα «ο θάνατός σου η ζωή μου»- ακολουθούν ευθεία γραμμή και αργούς ρυθμούς –κάτι που δεν φαίνεται ότι θα αλλάξει–, θα πρέπει να αναζητήσουν νέους τρόπους κινήσεων που θα τους εξασφαλίζουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Γιατί οι εταιρείες εκείνες που αντιλαμβάνονται το πώς αντιδρούν οι ανταγωνιστές τους είναι αυτές που θα κερδίσουν «το επάνω χέρι».
Αδύνατο σημείο
Ως αδύνατο σημείο επισημαίνουν επίσης το ότι οι εταιρείες παραλείπουν τη διαρκή ανάλυση των πιθανών κινήσεων των ανταγωνιστών τους. Κάτι που επιβεβαιώνεται και μέσα από τις απαντήσεις των στελεχών, η πλειονότητα των οποίων δηλώνει ότι τις πληροφορίες τους τις αντλούν από δημοσιεύματα στα ΜΜΕ, από τα συνέδρια, τις βιομηχανικές ενώσεις, τους ετήσιους απολογισμούς, ακόμη και μέσα από τις ομιλίες των ηγετών των ανταγωνιστών τους και, ασφαλώς, μέσω του mystery shopping.
Μικρό το ποσοστό των «πολεμοχαρών»
Μπορεί η θεωρία του μάνατζμεντ να θέλει ως πρώτη φροντίδα των εταιρειών που αντιμετωπίζουν μια σημαντική ανταγωνιστική κίνηση να είναι να προστατέψουν τη δική τους θέση είτε να προσπαθήσουν να αντιστρέψουν την κατάσταση για δικό τους όφελος, όμως στην έρευνα μόνο ο ένας στους τέσσερις απάντησε ότι είχε την πρόθεση να εμποδίσει τον ανταγωνιστή του να έχει κάποιο όφελος στην περίπτωση μείωσης των τιμών. Ακόμη λιγότεροι ήταν εκείνοι που σκόπευαν να καταστρέψουν παντελώς τα κέρδη του ανταγωνιστή τους ― και οι περισσότεροι από αυτούς προέρχονται από τις ανεπτυγμένες χώρες της Ασίας. Οσο για την περίπτωση ανταγωνιστών στην καινοτομία, το ποσοστό των «πολεμοχαρών» είναι σχεδόν ασήμαντο. Και η προφανής εξήγηση είναι ότι στις χώρες αυτές τα στελέχη πιστεύουν ότι μπορούν καλύτερα να ανταγωνιστούν τις τιμές παρά την καινοτομία ― είτε, ακόμη, ότι ο ανταγωνισμός στις τιμές είναι περισσότερο αποδεκτός.