ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

Πώς να αποφύγετε τα επτά θανάσιμα αμαρτήματα

Κάποτε, μπορούσε κανείς να διακρίνει μεταξύ των περιόδων σχετικής ηρεμίας και εκείνων της ταχείας αλλαγής στους κόλπους των οργανισμών. Αυτό δεν ισχύει πια. Και η μόνη φράση-κλισέ που βρίσκει την εφαρμογή της είναι ότι η μόνη σταθερά είναι η ίδια η αλλαγή. Η παραδοχή αυτή έχει ωθήσει εταιρείες, όπως η General Electric, να υποχρεώσουν τα μεσαία στελέχη τους να παρακολουθήσουν προγράμματα προοριζόμενα να τους βελτιώσουν σε ό,τι αφορά τον χειρισμό των αλλαγών. Κι αυτό γιατί δεν ασπάζονται την άποψη ότι η εμπειρία αυτομάτως λειτουργεί βελτιωτικά για τα στελέχη. Ομως, η υιοθέτηση αλλαγών σε περίπλοκους οργανισμούς αντιμέτωπους με όλο και μεγαλύτερες απαιτήσεις σε ό,τι αφορά τις επιδόσεις τους δεν είναι εύκολη. Οπως υπογραμμίζει αυτό το άρθρο, επτά είναι τα «θανάσιμα αμαρτήματα» της ανώτατης διοίκησης κατά τη διαδικασία υιοθέτησης των αλλαγών.

Αντιμετώπιση

των αιτίων

Οι περισσότερες αλλαγές σ’ έναν οργανισμό φιλοδοξούν να τροποποιήσουν τη συμπεριφορά των υπαλλήλων. Οι διοικήσεις μπορεί να επιθυμούν να προσανατολίσουν περισσότερο το προσωπικό προς τους πελάτες, την απόδοση, τη μετοχική αξία κ.λπ. Πολύ συχνά, επίκεντρο των προσπαθειών τους είναι η αντιμετώπιση των συμπτωμάτων ενός προβλήματος και όχι των αιτίων. Είθισται να προεξοφλούν ότι οι υπάλληλοι γνωρίζουν πώς πρέπει να συμπεριφερθούν αναλόγως των επιθυμιών της εταιρείας, αλλά δεν το κάνουν. Δεχόμενα πιέσεις τόσο χρονικές όσο και για την επίτευξη κατά το δυνατόν καλύτερων αποτελεσμάτων, πολλά μέλη της διοίκησης καταφεύγουν στην πρώτη λύση που μοιάζει να επιλύει το πρόβλημα, χωρίς να ασχοληθούν με την αιτία του. Και στις αιτίες περιλαμβάνονται η δομή, οι διαδικασίες, η τεχνολογία, η οργανωτική νοοτροπία, οι ικανότητες του προσωπικού και η συμπεριφορά της ανώτατης διοίκησης.

Επιμονή

Σε ό,τι αφορά τη νοοτροπία, το ερώτημα της ανώτατης διοίκησης είναι το εξής: εκτός από τις προσωρινές αλλαγές στη συμπεριφορά των υπαλλήλων, πώς μπορώ ν’ αλλάξω τη νοοτροπία του οργανισμού και να κάνω αυτή τη συμπεριφορά «φυσική» για το προσωπικό; Σαφώς χρειάζεται πολύ περισσότερος χρόνος για ν’ αλλάξει η νοοτροπία του οργανισμού, παρά του κάθε υπαλλήλου ξεχωριστά. Η συχνή επανάληψη της τακτικής «του καρότου και του μαστιγίου», και δη επί σειράν ετών, είναι απαραίτητη προκειμένου να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα. Κι εδώ είναι το λάθος που κάνουν συνήθως οι εταιρείες. Είθισται να υποστηρίζεται ότι, μετά την πάροδο κάποιου χρονικού διαστήματος, δεν χρειάζεται πλέον να επιβάλλουν την επιθυμητή συμπεριφορά, η οποία «έχει γίνει μέρος του DNA του οργανισμού». Κι όμως, ενώ χρειάζονται χρόνια για να ενταχθεί ένα στοιχείο στη νοοτροπία ενός οργανισμού, μόλις μερικοί μήνες είναι αρκετοί για να καταστρέψουν αυτό το δύσκολο έργο.

Υπερβολική εμμονή

στο περιεχόμενο

Οι επιτυχείς αλλαγές σαφώς απαιτούν λεπτομερή σχεδιασμό. Πολύ συχνά, ωστόσο, οι εταιρείες αναπτύσσουν σπουδαίο περιεχόμενο για τα προγράμματά τους -λεπτομέρειες για τους στόχους του προγράμματος- και «ξεχνούν» να επενδύσουν στην έρευνα των τρόπων με τους οποίους θα το υλοποιήσουν. Για παράδειγμα, το διοικητικό συμβούλιο μεγάλης γερμανικής πολυεθνικής έδωσε πέρυσι με κάθε μεγαλοπρέπεια στη δημοσιότητα μεγαλεπήβολο πρόγραμμα αλλαγών. Οταν, όμως, ρωτήθηκαν για το πρόγραμμα εφαρμογής, τα στελέχη απάντησαν ότι «κάθε επικεφαλής μονάδας είναι αρμόδιος για την υλοποίησή του».

Πέντε σημεία είναι αυτά που θα πρέπει να κατανοήσουν και να εφαρμόσουν τα στελέχη: α) Πού βρισκόμαστε σήμερα και γιατί πρέπει να αλλάξουμε, β) Ποιος είναι ο στόχος μας, γ) Πώς θα φθάσουμε εκεί, δ) Μπορούμε να φθάσουμε και ε) Αξίζει τον κόπο;

Ελάχιστος χρόνος

Κάποιο στέλεχος υπολόγισε κάποτε ότι, εκτός από το υποτιθέμενο οκτάωρο της εργασίας του, ήταν μέλος 18 επιτροπών και ερευνητικών ομάδων. «Νιώθω σαν σαλάμι που το κόβουν φέτες», διαμαρτυρήθηκε. Είναι αλήθεια ότι οι οργανισμοί πολύ συχνά αναθέτουν σε στελέχη προγράμματα για τα οποία απαιτείται πολύ περισσότερος χρόνος από αυτόν που διαθέτουν. Αποτέλεσμα, τα στελέχη να μη διαθέτουν τον απαιτούμενο χρόνο και την ενέργεια για να τα φέρουν εις πέρας.

Η πλάνη της αντίδρασης

Τα περισσότερα στελέχη προεξοφλούν ότι θα υπάρξει κάποια «αντίδραση στην αλλαγή» την οποία προσπαθούν να υιοθετήσουν. Οταν ερωτώνται γιατί οι άνθρωποι αντιδρούν στις αλλαγές, οι απαντήσεις τους έχουν την τάση να είναι αποστομωτικά παρεμφερείς: ότι η αντίδραση είναι «φυσιολογική» και «ανθρώπινη», ότι ο κόσμος φοβάται μήπως χάσει δύναμη, επιρροή, χρήματα, προοπτικές σταδιοδρομίας, ότι εκείνοι που αντιδρούν είναι ανίκανοι να δουν το ευρύτερο πλαίσιο, ότι δεν θέλουν να χάσουν την «άνεσή» τους και ότι υποφέρουν από το σύνδρομο «δεν το σκέφτηκα εγώ». Κι όμως, όταν ερωτώνται γιατί οι ίδιοι αντέδρασαν κάποτε σε πρόγραμμα της εταιρείας τους, απαντούν συνήθως ότι «διαφώνησα με την αλλαγή».

Πολύ συχνά, όταν προεξοφλείται ισχυρή συναισθηματική αντίδραση, η συμπεριφορά των στελεχών είναι τέτοια ώστε να πυροδοτεί ακριβώς μια τέτοια αντίδραση. Στελέχη, π.χ., που θεωρούν σίγουρο ότι θα υπάρξει πρόβλημα ενδεχομένως να μην εξηγήσουν στους εργαζομένους μια επερχόμενη αλλαγή, αλλά να προσπαθήσουν να τους την επιβάλουν.

Η πλάνη του «απλώς κάντε το»

Οταν υφίστανται χρονικές πιέσεις και είναι σίγουροι ότι είναι αδύνατο να συνεργασθεί το προσωπικό, πολλά στελέχη καταφεύγουν στην εφαρμογή αλλαγών με οδηγίες του τύπου «στο εξής, εσύ θα κάνεις αυτό». Ισως έτσι να έχουν για λίγο την ψευδαίσθηση του ελέγχου. Στην πραγματικότητα, όμως, τέτοιου είδους οδηγίες σπάνια δίνονται και σπανιότερα ακολουθούνται. Το μόνο που επιτυγχάνουν είναι να αποδυναμώνουν την αξιοπιστία των στελεχών που τις συνυπέγραψαν. Οι οδηγίες μπορούν να λειτουργήσουν σε τέσσερις περιπτώσεις: όταν υπάρχει γενικευμένη αίσθηση μιας κρίσης και οι διαβουλεύσεις δεν έχουν οδηγήσει πουθενά, όταν την οδηγία δίνει αξιόπιστο πρόσωπο (το οποίο δεν προχωρεί σε τέτοιου είδους κινήσεις συχνά), όταν η ανώτατη διοίκηση είναι πρόθυμη και ικανή να τις επιβάλει και όταν ο οργανισμός διαθέτει πειθαρχία και το προσωπικό έχει συνηθίσει να υπακούει.

Γιατί να γίνει αυτό;

Οι αλλαγές όλο και περισσότερο είναι αποτέλεσμα πιέσεων των μετόχων. Πριν από είκοσι χρόνια, κινητήριος μοχλός ήταν κυρίως η ανάγκη επιβίωσης μετά μια κρίση. Σήμερα, το μέρισμα των μετόχων είναι η συνήθης αιτιολογία. Ούτως ή άλλως, όμως, η εμπειρία δείχνει ότι το προσωπικό μιας επιχείρησης είναι πολύ πιθανότερο να αποδεχθεί επαχθείς αλλαγές όταν διαβλέπει την προοπτική κέρδους. Επομένως, τα στελέχη που επιδιώκουν την υιοθέτηση της όποιας αλλαγής θα πρέπει με κάποιο τρόπο να «αποζημιώσουν» εκείνους που θα υποστούν τις συνέπειες από το «νέο όραμα» που απαιτεί από αυτούς να κάνουν θυσίες.