ΑΠΟΨΗ

Συν-διοικώντας την οικογενειακή επιχείρηση

Αν η οικογένεια δυσκολεύεται να αγγίξει αυτά τα θέματα λόγω της ευαισθησίας και της πιθανής σύγκρουσης συμφερόντων, θα πρέπει να αναζητηθεί έμπιστος, ικανός, έμπειρος και αξιόπιστος σύμβουλος να συντρέξει την οικογένεια στο δύσκολο αυτό σταυροδρόμι.

Ας φανταστούμε το παρακάτω σενάριο…

Πριν από χρόνια οι γονείς ξεκίνησαν με μεγάλες προσπάθειες και στερήσεις μια επιχειρηματική προσπάθεια, η οποία με τον καιρό πέτυχε. Σε πρώτη φάση στάθηκε γερά στα πόδια της, εδραιώθηκε στην αγορά, κέρδισε την εμπιστοσύνη των πελατών και των προμηθευτών της, έχτισε ένα αξιόπιστο προφίλ με τις τράπεζες και αναπτύχθηκε σε μία μεσαίου μεγέθους επιχείρηση, με εταιρική φήμη βασισμένη στο οικογενειακό όνομα. Οταν οι γονείς μεγάλωσαν και ήρθε η ώρα της «αφυπηρέτησης», τα δύο παιδιά, που πάντα ήταν κοντά στους γονείς και στην επιχείρηση, και έζησαν όλες τις καλές αλλά και δύσκολες στιγμές, θέλησαν και οι δύο να αναλάβουν τα ηνία της εταιρείας. Οραμά τους ήταν να συνεχίσουν το έργο των γονιών τους, να μεγαλώσουν περαιτέρω την επιχείρηση, να προσθέσουν νέους πελάτες, να επεκτείνουν την γκάμα των προϊόντων, να βγουν εκτός συνόρων. Επιθυμία τους να παραδώσουν και εκείνοι με τη σειρά τους στην επόμενη γενιά έναν μεγάλο, σύνθετο οργανισμό, που θα ξεχωρίζει όχι μόνο με βάση τα οικονομικά του μεγέθη αλλά και για την προσφορά του σε εργαζομένους, στην τοπική κοινωνία και ευρύτερα στο κοινωνικό σύνολο.

Οι γονείς βρέθηκαν μπροστά σε μία εξαιρετικά δύσκολη απόφαση: Πώς θα αποφασίσουν ποιο παιδί θα παραλάβει τη σκυτάλη; Πώς θα διαλέξουν ανάμεσα σε δύο πολύ αξιόλογα παιδιά, με εξαιρετικές σπουδές και ταλέντα, αλλά ταυτόχρονα διαφορετικές προσωπικότητες, με ξεχωριστές και ποικίλες δεξιότητες;

Το δίλημμα μεγάλο και δύσκολο και τα ερωτήματα πολλά:

Πώς επιλέγουμε τον επόμενο επικεφαλής;

Πόσο αντικειμενικοί μπορούμε να είμαστε κρίνοντας τα παιδιά μας;

Τι θα γίνει αν κάνουμε λάθος και πώς θα αισθανθεί εκείνος που θα κριθεί ως «δεύτερος»; Είναι τα παιδιά μας!

Πώς, από αδέλφια που είχαν μια ίση αντιμετώπιση και «μεγάλωσαν μαζί», θα περάσουν στο μοντέλο: Επικεφαλής/ «αφεντικό» – Υφιστάμενος;

Τι θα πρέπει να γίνει με τις μετοχές και τι ρόλο παίζει η ιδιοκτησία στη διοίκηση;

Πρέπει να ταυτίζεται πάντα η ιδιοκτησία με τη διοίκηση;

Μήπως να έχουμε δύο επικεφαλής;

Σε αυτή την τελευταία δυνατότητα στέκονται αρκετές επιχειρήσεις, συνήθως οικογενειακές (μικρές ή μεγάλες δεν παίζει ρόλο, η πρόκληση ίδια είναι, τα οικονομικά μεγέθη αλλάζουν).

Πώς αντιμετωπίζεται αυτό το δίλημμα; Ενα δίλημμα που φαντάζει δύσκολο, και είναι, και γίνεται ακόμα δυσκολότερο εάν τα παιδιά είναι περισσότερα των δύο, αλλά και πιο σύνθετο καθώς η μία γενιά διαδέχεται την επόμενη και από τα αδέρφια η επιχείρηση μεταβιβάζεται σε ξαδέλφια, συνήθως με εκθετική αύξηση των μελών της οικογένειας και της πολυπλοκότητας της επιχείρησης, των οικογενειακών σχέσεων και συναισθημάτων.

Το ερώτημα που αναδύεται είναι: Μπορεί να λειτουργήσει με επιτυχία το μοντέλο της «διπλής ηγεσίας», της «συν-διοίκησης»;
Η απάντηση μπορεί να είναι θετική, υπό αυστηρές όμως προϋποθέσεις και εξαιρετικά μελετημένη οργάνωση της επιχείρησης και της οικογένειας, με ένα καλοσχεδιασμένο πρόγραμμα συν-διοίκησης, «κομμένο και ραμμένο» στα χαρακτηριστικά της εταιρείας, της οικογένειας και των εν δυνάμει επικεφαλής. Ενίοτε υιοθετείται ως μία βραχύβια λύση που ανταποκρίνεται σε ειδικές συνθήκες ή/και μέχρι να αναδειχθεί ο ικανότερος.

Προσοχή όμως, δεν θα πρέπει να εξετάζεται μόνο ως μία «εύκολη» διέξοδος σε ένα σύνθετο και συναισθηματικά φορτισμένο πρόβλημα, αλλά να επιλέγεται συνειδητά έπειτα από διεξοδική ανάλυση όλων των εναλλακτικών.
Βάσει διεθνών μελετών και σχετικής βιβλιογραφίας, ενδεικτικές βασικές προϋποθέσεις που θα πρέπει να συντρέχουν, αφορούν:

• Συμπληρωματικότητα των ικανοτήτων και δεξιοτήτων των ηγετών.

• Από κοινού συμφωνία για τον επιμερισμό των αρμοδιοτήτων.

• Θέσπιση των ορίων των εξουσιών.

• Σαφείς γραμμές λογοδοσίας και, το σημαντικότερο, υιοθέτηση και απαρέγκλιτη εφαρμογή κανόνων λήψης αποφάσεων.

Υπαρξη εμπιστοσύνης και δυνατότητας ομαλής συνεργασίας μεταξύ των συνδιοικούντων.

Αν η οικογένεια δυσκολεύεται να αγγίξει αυτά τα θέματα λόγω της ευαισθησίας και της πιθανής σύγκρουσης συμφερόντων, θα πρέπει να αναζητηθεί έμπιστος, ικανός, έμπειρος και αξιόπιστος σύμβουλος να συνδράμει την οικογένεια στο δύσκολο αυτό σταυροδρόμι.

Πολλοί επίσης μπορεί να αναρωτηθούν αν η «διπλή ηγεσία» είναι φαινόμενο που απαντάται μόνο στις οικογενειακές επιχειρήσεις.

Σύμφωνα με τη μελέτη των καθηγητών Arena, Ferris και Unlu, οι οικογενειακές επιχειρήσεις αποτελούν περίπου το 25% του συνόλου των επιχειρήσεων που εφαρμόζουν το μοντέλο συν-διοίκησης (dual leadership). Οι υπόλοιπες επιχειρήσεις αφορούν κυρίως περιπτώσεις συγχωνεύσεων για κάποιο μεταβατικό διάστημα, στα πρώτα στάδια μιας επιχείρησης όπου υπάρχουν συνιδρυτές/συνεταίροι, όταν σχεδιάζεται διάσπαση μιας επιχείρησης ή κατά την περίοδο προετοιμασίας διαδοχής σε νέο CEO.

Το μοντέλο έχει εφαρμοστεί από διάφορες εταιρείες, για τους δικούς τους λόγους σε κάθε περίπτωση, με ποικίλο βαθμό επιτυχίας. Για παράδειγμα εταιρείες όπως η SAP, η HP, η AVIS, η Intel, η Accor, η Citicorp και άλλες, έχουν υιοθετήσει το μοντέλο συν-διοίκησης σε κάποια φάση της πορείας τους. Το κορυφαίο όμως παράδειγμα αποτελεί η Ρωμαϊκή Δημοκρατία, πριν από τη Ρωμαϊκή Αυτοκρατορία (του ενός), όπου, για 400 χρόνια η Ρώμη διοικείτο, με επιτυχία, πάντα και υποχρεωτικά από δύο ηγέτες, τους υπάτους. Οι ύπατοι αναλάμβαναν από κοινού –με δικαίωμα αρνησικυρίας του ενός στις αποφάσεις του άλλου– τη διακυβέρνηση, έχοντας ταυτόχρονα αναπτύξει την κατάλληλη δομή με τους κήνσορες, τους πραίτορες, τους αγορανόμους, τους κοιαίστορες κ.ά., αλλά και ένα λεπτομερές σύστημα κανόνων και διακυβέρνησης που διασφάλιζε την επιτυχή λειτουργία του σχήματος και ελαχιστοποιούσε τους κινδύνους εξ αυτού.

Η εμπειρία από την εφαρμογή του μοντέλου συν-διοίκησης, τόσο σε οικογενειακές όσο και στις υπόλοιπες επιχειρήσεις, έχει δείξει ότι η συνύπαρξη δύο CEO, δύο επικεφαλής δηλαδή, εφόσον μελετηθεί προσεκτικά, πληρούνται οι ανωτέρω προϋποθέσεις και εφαρμοστεί δομημένα μπορεί να έχει σημαντικά θετικά αποτελέσματα, όπως:

• Συνδυασμός ηγετικών στυλ, ταλέντων, δεξιοτήτων, ικανοτήτων και γνώσεων, συνήθως συμπληρωματικών.

• Ταυτόχρονη εξέταση διαφορετικών στρατηγικών θεμάτων και συνεπώς ταχύτητα και αποτελεσματικότητα σε σημαντικά θέματα.

• Ταυτόχρονη ηγεσία και εποπτεία σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές, ζώνες ώρας και πολιτισμούς, που διευκολύνει επιπλέον τη διάχυση της εταιρικής κουλτούρας και των αξιών.

• Ενίσχυση σε περίπτωση ελλιπούς ή περιορισμένου πλαισίου εταιρικής διακυβέρνησης και αδύναμου Δ.Σ.: Η αμοιβαία παρακολούθηση και ο έλεγχος του ενός CEO προς τον άλλο μπορεί να υποκαταστήσει, σε κάποιο βαθμό, τον έλεγχο του Δ.Σ. και οι συμπληρωματικές ικανότητες των CEO να υποκαταστήσουν τον συμβουλευτικό ρόλο του Δ.Σ. και των τυχόν ανεξάρτητων συμβούλων.

• Καλύτερος έλεγχος αποφάσεων όταν υπάρχει μεγάλη διακριτική εξουσία του CEO, π.χ. μεγάλη συγκέντρωση κλάδου, υψηλό cash flow, χαμηλός δανεισμός.

• Εξασφάλιση συνέχειας σε περίπτωση απώλειας ή ανικανότητας εργασίας ενός CEO.
Αναμφισβήτητα όμως, ενέχει σημαντικές προκλήσεις και μπορεί να δημιουργήσει σοβαρά προβλήματα:

• Χειρότερες αποφάσεις όταν παρατηρείται έλλειψη συντονισμού.

• Διαπροσωπικές συγκρούσεις: Ισχυρά «εγώ» και προσωπικότητες που οδηγούνται σε ανταγωνισμό και συγκρούσεις.

• Καθυστερήσεις στη λήψη αποφάσεων, ειδικά σε δύσκολες και κρίσιμες εποχές.

• Ανταγωνιστικές σφαίρες επιρροής εντός του οργανισμού.

• Προσωπικά κίνητρα και συμφέροντα/ατζέντες.

Οι αποφάσεις επιλογής μοντέλου διοίκησης και των στελεχών που θα το εφαρμόσουν είναι πάντοτε δύσκολες, σύνθετες και πολυπαραγοντικές. Επιπλέον όμως, στις οικογενειακές επιχειρήσεις, οι αποφάσεις αυτές χρωματίζονται από τα συναισθήματα και υπεισέρχεται ο παράγοντας οικογένεια και η επιθυμία εξισορρόπησης των διαφορετικών αναγκών για την ευημερία της επιχείρησης και τη διατήρηση της αρμονίας στην οικογένεια. 

Η επιλογή ενός μοντέλου συν-διοίκησης, με μοναδικό στόχο να «μοιραστούν» εξουσίες, αξιώματα και τίτλοι μπορεί να επιφέρει εκρηκτικές συγκρούσεις και ολέθριες συνέπειες για τη διαιώνιση της επιχείρησης. Εάν όμως διαμορφωθεί η απαιτούμενη υποδομή και κουλτούρα, μελετηθεί σε βάθος και σχεδιαστεί σωστά, με νηφάλιο και αντικειμενικό τρόπο, θα μπορούσε να αναδειχθεί σε ένα επιτυχημένο μοντέλο διοίκησης.

* Ο κ. Ευάγγελος Αποστολάκης είναι αντιπρόεδρος της KPMG.
** Η κ. Κατερίνα Πολυζώη είναι διευθύντρια Συμβουλευτικού Τμήματος της KPMG.