ΠΕΡΙΟΔΙΚΟ «Κ»

«Δώσε ελευθερία και θα πάρεις υπευθυνότητα»

Ο συνιδρυτής της Netflix, Ριντ Χέιστινγκς αποκαλύπτει στο βιβλίο «No rules rules» τη συνταγή της επιχειρηματικής του επιτυχίας.

dose-eleytheria-kai-tha-pareis-ypeythynotita

Βρισκόμαστε στις αρχές του 2000. Ο Ριντ Χέιστινγκς και ο Μαρκ Ράντολφ διοικούν μια νεοφυή επιχείρηση που βρίσκεται ήδη στον τρίτο της χρόνο. Έχουν 100 υπαλλήλους και 300 χιλιάδες συνδρομητές. Η ταπεινή υπηρεσία τους είναι να νοικιάζουν DVD μέσω του ταχυδρομείου. Και το όνομα της επιχείρησής τους: Netflix. Τα πράγματα όμως δεν είναι ρόδινα. Οι οικονομικές τους απώλειες τη χρονιά εκείνη αγγίζουν τα 57 εκατομμύρια δολάρια. Να τοι, λοιπόν, στον προθάλαμο της εταιρείας Blockbuster. Γι’ αυτή την παρουσίαση έχουν προετοιμαστεί επί μήνες. Βρίσκονται εδώ, στο Ντάλας του Τέξας, για να συζητήσουν με τον διευθύνοντα σύμβουλό της, Μαρκ Αντιόκο, το ενδεχόμενο μιας πιθανής εξαγοράς της εταιρείας τους. Η Blockbuster είναι ένας γίγαντας 6 δισ. δολαρίων, «χίλιες φορές το δικό μας μέγεθος», όπως ψιθυρίζει ο Χέιστινγκς στο αυτί του συνεταίρου του. Ο Αντιόκο όμως αρνείται να δώσει τα 50 εκατομμύρια δολάρια που ζητούν οι ιδρυτές της νεοφυούς εταιρείας, κι εκείνοι φεύγουν απογοητευμένοι.

Δέκα χρόνια μετά, το 2010, η Blockbuster κηρύσσει πτώχευση. Και είκοσι χρόνια μετά, το 2020, η Netflix έχει 12 χιλιάδες υπαλλήλους, 203 εκατομμύρια συνδρομητές σε όλο τον κόσμο και ετήσια έσοδα ύψους 25 δισ. δολαρίων. Γιατί απέτυχε η Blockbuster, μια επιχείρηση που ανήκε σε έναν κολοσσό, τη Viacom, και είχε όλες τις προϋποθέσεις για να κυριαρχήσει; Η απάντηση στο ερώτημα του ενός εκατομμυρίου δίνεται αβίαστα από τον Χέιστινγκς, τον συνιδρυτή και διευθύνοντα σύμβουλο της Netflix έως σήμερα, στο βιβλίο «No rules rules, Netflix and the culture of reinvention», το οποίο συνυπογράφει με την καθηγήτρια στο Ευρωπαϊκό Ινστιτούτο Διοίκησης Επιχειρήσεων INSEAD, Έριν Μέγιερ (Penguin Press). Είναι η προσαρμογή και η ευελιξία. «Η ιστορία της Blockbuster δεν είναι μια ανωμαλία», γράφει ευθέως ο Χέιστινγκς. «Η μεγάλη πλειονότητα των επιχειρήσεων αποτυγχάνει όταν αλλάζει η βιομηχανία στην οποία δραστηριοποιούνται. Η Kodak απέτυχε να προσαρμοστεί στη μετάβαση από τις χάρτινες φωτογραφίες στις ψηφιακές. Η Nokia απέτυχε να προσαρμοστεί από τα κινητά τηλέφωνα στα έξυπνα κινητά. Η AOL απέτυχε να προσαρμοστεί από τις τηλεφωνικές συνδέσεις στα ευρυζωνικά δίκτυα». 

Όμως η Netflix δεν κατόρθωσε απλώς να προσαρμοστεί άψογα στα νέα δεδομένα, αλλά έγινε και μια εταιρεία που έκανε δόγμα της την ευελιξία και την καινοτομία. Πέρασε επιτυχημένα από την ενοικίαση DVD μέσω ταχυδρομείου στη συνδρομητική υπηρεσία Video On Demand (βίντεο κατ’ απαίτηση, κατά το ελληνικό) και στο streaming (τη διαδικτυακή μετάδοση) κι έπειτα έγινε τάχιστα ένας τεράστιος παραγωγός πρωτότυπου περιεχομένου. «Η επιτυχία της Netflix», γράφει η Μέγιερ, «είναι πέρα από τα συνηθισμένα, είναι πραγματικά απίστευτη. Εδώ συμβαίνει ολοφάνερα κάτι μοναδικό, κάτι που δεν είχε η Blockbuster το 2010, όταν χρεοκοπούσε». 

«Πυκνότητα ταλέντου»

Αυτό που απουσίαζε από τον κολοσσό με τα πήλινα πόδια είναι αυτό που διαφοροποιεί τη Netflix και την κάνει τόσο μοναδική. Δεν είναι ούτε η τεχνολογική υπεροχή (η Netflix έχει δημιουργήσει μία από τις πιο αξιοσημείωτες τεχνητές νοημοσύνες), αλλά ούτε και το επιχειρηματικό της μοντέλο (δεν βασίστηκε ποτέ στη διαφήμιση). Είναι η εταιρική κουλτούρα της. Μια κουλτούρα ελευθερίας και υπευθυνότητας. «Δώσε ελευθερία για να πάρεις υπευθυνότητα», γράφει ο Χέιστινγκς. Πολλοί πιθανώς να γνωρίζουν ότι οι υπάλληλοι της εταιρείας παίρνουν όσες διακοπές θέλουν ή ότι δεν υπάρχουν πολιτικές για τα έξοδα κίνησης. Όμως λίγοι συνειδητοποιούν ότι, γενικά, ο κανόνας της εταιρείας, όπως το λέει γλαφυρά και ο τίτλος του βιβλίου, είναι να μην υπάρχουν κανόνες. Τη θέση των κανόνων, των πολιτικών και των ελέγχων έχουν πάρει η ειλικρίνεια, η εμπιστοσύνη και η ομαδική δουλειά. Ακούγεται πολύ καλό για να είναι αληθινό, αλλά η Μέγιερ, ως ένα είδος πραγματογνώμονα της εταιρείας, το επιβεβαιώνει. 

Η απόλυτη προϋπόθεση για να δουλέψει αυτός ο μηχανισμός είναι η «πυκνότητα του ταλέντου» της επιχείρησης. Η Netfilx προσλαμβάνει πραγματικά τους καλύτερους της αγοράς. Προτιμά να έχει έναν εξαιρετικό υπάλληλο αντί δέκα μετρίων. Δεν δίνει bonus, δεν έχει δείκτες αποδοτικότητας και δεν αξιολογεί όπως οι άλλοι. Δίνει τους υψηλότερους μισθούς από όλους –«μισθούς ροκ σταρ»– και περιμένει από τους καλύτερους να αποδεικνύουν έμπρακτα την αξία τους. Καθημερινά. Το μόνο τεστ στο οποίο υποβάλλει τους πάντες ακούγεται απάνθρωπο, αλλά δείχνει να λειτουργεί άριστα. Είναι το περίφημο «Keeper Test»: «Αξίζει να κρατήσουμε αυτόν τον υπάλληλο ή να του δώσουμε μια πάρα πολύ καλή αποζημίωση και να προσλάβουμε έναν καλύτερο;». Στη Netflix, μια απλώς επαρκής επίδοση συνεπάγεται ένα απλώς γενναιόδωρο πακέτο αποζημίωσης.

Το καλό της ομάδας είναι πάνω απ’ όλα

Ένα σημαντικό προαπαιτούμενο είναι ότι στην εταιρεία πρέπει να επικρατεί πάντοτε κλίμα απόλυτης ειλικρίνειας και διαφάνειας. Η ευθύτητα είναι μια απαράβατη αρχή, που υπηρετείται σχολαστικά από όλους. «Η ειλικρίνεια», γράφει ο Χέιστινγκς, «είναι σαν να πηγαίνεις στον οδοντίατρο: πολλοί θα την αποφύγουν αν μπορούν». Γι’ αυτό έχουν επινοηθεί και θεσμοθετηθεί τακτικές ανατροφοδότησης που την ευνοούν και την προωθούν. «Στη Netflix, οι εργαζόμενοι δεν είναι μια οικογένεια», γράφει η Μέγιερ. «Η οικογένεια δεν είναι μια καλή μεταφορά για μια επιχείρηση με υψηλή πυκνότητα ταλέντου», συμπληρώνει ο Χέιστινγκς. Η οικογένεια είναι δεμένη μακροπρόθεσμα, άσχετα με τις επιδόσεις του καθενός. Στη Netflix, οι εργαζόμενοι δουλεύουν σαν να είναι επαγγελματίες παίκτες αθλητικής ομάδας. Ξέρουν ότι, αν πρέπει να τους αντικαταστήσει κάποιος άλλος καλύτερος, αυτό θα είναι για το καλό της ομάδας. Το καλό της ομάδας είναι πάνω απ’ όλα. «Μην κοιτάς να ευχαριστήσεις το αφεντικό σου», λέει το μότο της Netflix. «Δες πώς θα κάνεις εσύ το καλύτερο για την εταιρεία». 

Εδώ ακριβώς εδράζεται η ακμάζουσα πορεία της Netflix. Στους εξαιρετικούς παίκτες της, που παίζουν δημιουργικό παιχνίδι καθημερινά σε ευέλικτες μικρές ομάδες, σε dream teams, και δίνουν τον καλύτερο εαυτό τους, γιατί βρίσκονται ανάμεσα στους καλύτερους, γιατί κάνουν μια δουλειά που λατρεύουν και γιατί η εταιρεία τούς εμπιστεύεται απόλυτα. Η επίδοση είναι μεταδοτική, λέει η Μέγιερ. Η διαφάνεια χτίζεται μεθοδικά πάνω στην εμπιστοσύνη μεταξύ εργαζομένων που είναι όλοι στοιχημένοι πίσω από το όραμα του οργανισμού και εργάζονται με πάθος για το συμφέρον όλων. «Εμείς εμπνέουμε τους ανθρώπους, δεν τους ελέγχουμε», λέει με κάποια δόση ρομαντισμού ο Χέιστινγκς. Κι όλα τα άλλα ακολουθούν. Στην επιχείρηση, όλοι ανεξαιρέτως δίνουν «παντού και πάντα» θετική ανατροφοδότηση ο ένας στον άλλο. Τους έχει γίνει κάτι σαν δεύτερη φύση. Βρίσκονται διαρκώς σε θέση να πουν ότι «ο αυτοκράτορας είναι γυμνός», κι αυτό τους δίνει δύναμη και αυτοπεποίθηση. Δεν υπάρχει κουλτούρα φόβου στη Netflix. Η λήψη αποφάσεων διασκορπίζεται. Εδώ, κυριαρχεί παντού η αίσθηση της ελευθερίας και της ευθύνης. 

Κουλτούρα ελευθερίας 

Είναι σαφές ότι η παροιμιώδης επιτυχία μιας εταιρείας δεν προέκυψε από κάποιο ατύχημα. Και είναι μάλλον δύσκολο να αντιγραφεί αυτό το είδος της εταιρικής αριστοκρατίας. Όμως ο Χέιστινγκς διακονεί μια νέα θεωρία, έναν επιχειρηματικό χάρτη που αξίζει της προσοχής μας. Δίνει μαθήματα που μπορούν να αξιοποιηθούν από όλους. Αν ο οργανισμός σου σχετίζεται με τομείς που απαιτούν μεγάλη ασφάλεια, λέει, τότε χρειάζεσαι σίγουρα μια κουλτούρα ελέγχων, κανόνων και διαδικασιών. Αν όμως δουλεύεις σε δημιουργικούς τομείς, όπως η Netflix, και ο στόχος σου είναι η διαρκής καινοτομία, τότε χρειάζεσαι μια κουλτούρα ελευθερίας και υπευθυνότητας. Ο εχθρός σου δεν είναι τα λάθη, αλλά η έλλειψη καινοτομίας. Αντί να λειτουργείς σαν μια καλοκουρδισμένη συμφωνική ορχήστρα, μπορείς να ενεργείς όπως μια μπάντα της τζαζ, όπου όλοι ξέρουν την παρτιτούρα, αλλά έχουν την ελευθερία να αυτοσχεδιάσουν και να βάλουν υπεύθυνα την προσωπική τους πινελιά. Στα φετινά Όσκαρ η Netflix έχει εξασφαλίσει 35 υποψηφιότητες, μακράν τις περισσότερες από κάθε άλλο στούντιο των ΗΠΑ. Μία ακόμα απόδειξη ότι η τζαζ μπάντα εξακολουθεί να παράγει κορυφαίο ήχο.