Το 2011 το Πανεπιστήμιο Georgia Tech σύστησε ομάδα εργασίας με τον «θρασύ» σκοπό της πρόβλεψης του μοντέλου ακαδημαϊκής εκπαίδευσης το μακρινό 2035. Η προσπάθεια είχε τον κωδικό X-college αναγνωρίζοντας το πόσο διαφορετικά θα ήταν τα πανεπιστήμια το 2035.
Η επιτροπή οδηγήθηκε γρήγορα σε μια πρακτική συνειδητοποίηση: σε συνθήκες υψηλής αβεβαιότητας, με πολλούς «άγνωστους αγνώστους», είναι αδύνατο να προβλεφθεί η εξέλιξη των πραγμάτων ώστε να επιτρέπεται σχεδιασμός κατάλληλων λύσεων. Αυτό παραδέχτηκε εύστοχα συνάδελφος, ειδικός στη θεωρία του Χάους: κανείς, όσο έξυπνος κι αν ήταν, δεν θα μπορούσε να γνωρίζει τι είδους εκπαίδευση θα ήταν καλύτερη το 2035. Το μόνο που μπορούσαμε να κάνουμε, σαν πανεπιστήμιο, ήταν να προετοιμαστούμε ώστε να την αναγνωρίσουμε και να την υιοθετήσουμε.
Οι κατάλληλες στρατηγικές προκύπτουν από τη διαχείριση δράσεων που διεκπεραιώνονται σε συνθήκες υψηλής αβεβαιότητας. Η ανεπαρκής αρχική γνώση, τα μεταβαλλόμενα δεδομένα, οι δημιουργικές προσεγγίσεις, καθιστούν τέτοιες δράσεις case studies ως προς τις στρατηγικές τους. Πώς συγκρούονται με την υπάρχουσα αδράνεια και υπερβαίνουν αποτελεσματικά τις αντιξοότητες.
Μία πρώτη τέτοια στρατηγική αφορά τη σημασία της οραματικής κατεύθυνσης. Προσήλωση σε προσπάθειες που αναδεικνύουν πολλαπλές και διαφορετικές, αλλά συμβατές με την κατεύθυνση λύσεις. Η τελική λύση δεν μπορεί να σχεδιαστεί εκ των προτέρων. Γιατί θα αλλάξει, λόγω της αβεβαιότητας που επικρατεί και των συνεχών διακυμάνσεων. Επομένως, ο σχεδιασμός θέτει το γενικό πλαίσιο κατεύθυνσης, ξεκινώντας με διαφορετικές προσεγγίσεις. Η αντίδραση στην πανδημία δεν θα μπορούσε να εστιάσει στο ένα και μοναδικό συγκεκριμένο εμβόλιο, ή στο ένα πρωτόκολλο κοινωνικών περιορισμών. Κανείς δεν γνώριζε εξαρχής τις σωστές λύσεις. Ωστόσο η κατεύθυνση των λύσεων χρειαζόταν να είναι ξεκάθαρη: οικονομία ή υγεία πρώτα; Οπου οι κατευθύνσεις δεν ήταν ξεκάθαρες, κυνηγώντας αντικρουόμενους στόχους, πήγαν άσχημα (π.χ. Βρετανία).
Η δεύτερη στρατηγική αφορά τη σημασία της ευελιξίας και του πειραματισμού. Υλοποίηση μέσα από την εξέλιξη των αρχικών λύσεων. Σε ευμετάβλητες συνθήκες, ο πειραματισμός αποτελεί την αποτελεσματικότερη προσέγγιση. Μόνο ο συνδυασμός πειραματισμού και εκμάθησης (από τα αποτελέσματά του) εξελίσσει επιτυχώς τις λύσεις. Ο πειραματισμός αποτελεί πηγή ρίσκου και αποτυχιών, αλλά, πιο επικίνδυνη είναι η αδράνεια. Ηταν οι πειραματικές προσεγγίσεις του νοσηλευτικού προσωπικού στο πρώτο κύμα του κορωνοϊού επικίνδυνες; Μάλλον αναγκαίες ήταν. Με περιορισμένη αρχική γνώση, λόγω αβεβαιότητας, έχτισαν αρχικές λύσεις που σταδιακά εξέλιξαν.
Η τρίτη στρατηγική αφορά τη σημασία της επικοινωνιακής διαχείρισης. Οι διαχειριστές της προσπάθειας αναγκάζονται να αλλάξουν τα μηνύματά τους, επειδή οι λύσεις αλλάζουν. Αυτό, όμως, τους καθιστά εν δυνάμει αναξιόπιστους. Δημιουργεί καχυποψία ως προς την ορθότητα της κατεύθυνσης. Γι’ αυτό είναι αναγκαίο η επικοινωνιακή διαχείριση να βασιστεί σε όρους διαφάνειας. Ενσωματώνοντας τα νέα δεδομένα, αναδεικνύοντας την πρόοδο, επικροτώντας τις θετικές εξελίξεις, εμψυχώνοντας τις ομάδες εργασίας. Ταυτόχρονα ενημερώνοντας τους σχετιζόμενους φορείς ώστε να εξασφαλιστεί η υποστήριξή τους, αλλά και επιχειρηματολογώντας με δεδομένα ενάντια σε προσπάθειες υποδαύλισης της γενικής κατεύθυνσης. Το πρώτο κύμα κορωνοϊού ανέδειξε την αξία της συγκεκριμένης στρατηγικής: η εμπιστοσύνη μεγάλης μερίδας των πολιτών λόγω της συνεχούς και διαφανούς ενημέρωσης για τις εξελίξεις βοήθησε σε κάποιες χώρες στην υιοθέτηση των προτεινόμενων λύσεων. Αντίθετα, η καχυποψία δημιουργήθηκε εκεί όπου η ενημέρωση απεδείχθη ελλιπής, υποδαυλίζοντας την αποδοχή των μέτρων. Το 2021 είναι χρονιά σαν εκείνες που διαδέχονται μεγάλες καταστροφές. Υψηλή αβεβαιότητα, σε πολλά και διαφορετικά πεδία. Αξίζει να στοχαστούμε πώς θα εμπεδώσουμε αποτελεσματικές στρατηγικές στην προσπάθεια επανεκκίνησης της οικονομίας, ανασύστασης της αγοράς, αναδιάταξης του κράτους, επανεξέτασης της εκπαίδευσης, και συνολικά επανατοποθέτησης του ευρύτερου οράματος για την Ελλάδα πέρα από τα πρώτα 200 χρόνια. Μπορεί οι συνθήκες να είναι αβέβαιες, και οι κατάλληλες λύσεις άγνωστες εκ των προτέρων. Αξίζει όμως να προσπαθήσουμε ώστε να τις αναγνωρίσουμε και να τις υλοποιήσουμε όταν εκείνες προκύψουν. Μετατρέποντας την αβεβαιότητα σε ευκαιρία.
* Ο κ. Στέλιος Καβαδίας είναι καθηγητής της έδρας Margaret Thatcher Καινοτομίας και Ανάπτυξης, διευθυντής του Κέντρου Επιχειρηματικότητας, Judge Business School του Cambridge.