Ανδρέας Δρυμιώτης ΑΝΔΡΕΑΣ ΔΡΥΜΙΩΤΗΣ

Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση στην Ελλάδα

ΠΟΛΙΤΙΚΗ

Το παράδειγμα της Εσθονίας για την ανάπτυξη της πληροφορικής είναι πολύ διδακτικό. Διαμόρφωσαν ένα πρόγραμμα στις αρχές του ’90, το οποίο ονόμασαν Tiger Leap και από τότε το υλοποιούν σταδιακά και συστηματικά, ανεξάρτητα από την πολιτική εναλλαγή στην εξουσία.

ΕΤΙΚΕΤΕΣ:

Στο πολύ επιτυχημένο Delphi Economic Forum 2018, παρουσιάστηκε από τη διαΝΕΟσις μια ομότιτλη έρευνα. Η εξαιρετική αυτή εργασία έγινε κάτω από την επίβλεψη του καλού φίλου και σπουδαίου επιστήμονα Διομήδη Σπινέλλη. Στην έρευνα κλήθηκα να απαντήσω σε συγκεκριμένες ερωτήσεις. Με την εκλογή του Κυριάκου Μητσοτάκη, ο οποίος προτίθεται να εκσυγχρονίσει το Δημόσιο με την εκτεταμένη χρήση πληροφορικής, νομίζω ότι το κείμενο που ακολουθεί μπορεί να συμβάλει στην προσπάθεια αυτή.

Γιατί οι εταιρείες πληροφορικής εμπλέκονται σε έργα του δημοσίου τομέα;

Ετσι ξεκίνησε η πληροφορική στην Ελλάδα. Τέλη της δεκαετίας του ’60, όλη τη δεκαετία του ’70 και μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του ’80, οι μοναδικοί υπολογιστές ήταν πανάκριβα main frames που μόνο το Δημόσιο, οι τράπεζες (πολλές ήταν κρατικές) και πολύ μεγάλες επιχειρήσεις μπορούσαν να αντέξουν οικονομικά. Για τον λόγο αυτό οι εταιρείες που δραστηριοποιούνταν στην Ελλάδα: ΙΒΜ, UNIVAC, Control Data, Honeywell-Bull στόχευαν κατά κύριο λόγο το Δημόσιο. Στην εταιρεία μας Ηλεκτρονικοί Διερευνηταί Δοξιάδη Α.Ε., η οποία αντιπροσώπευε την UNIVAC, είχαμε προμηθεύσει και εγκαταστήσει συστήματα στα υπουργεία Δημοσίων Εργων, Παιδείας, Δημοσίας Τάξεως, στον ΟΤΕ, στο ΝΑΤ, στο Ταχυδρομικό Ταμιευτήριο, στην Εθνική Στατιστική Υπηρεσία, στη Μηχανογραφική Υπηρεσία Φορολογίας (ΜΥΦ), στο Αλουμίνιο της Ελλάδος, στην Εθνική Ασφαλιστική και αλλού. Πέρα από την προμήθεια, η συντήρηση του hardware σε δολάρια εξασφάλιζε ένα σημαντικό μηνιαίο έσοδο. Το λογισμικό δινόταν δωρεάν! Τα προβλήματα άρχισαν με τη διακυβέρνηση του ΠΑΣΟΚ το 1981. Οι διαγωνισμοί προέβλεπαν προμήθεια σε δραχμές και συντήρηση σε δραχμές! Με τη συνεχή υποτίμηση της δραχμής, οι διαγωνισμοί του Δημοσίου κατάντησαν πρακτικά ασύμφοροι. Η προμήθεια του hardware ήθελε περίπου 6 μήνες, δηλαδή από τη συμμετοχή στον διαγωνισμό μέχρι την παραλαβή μπορούσαν να περάσουν και 18 μήνες, πράγμα που καθιστούσε αδύνατη την πρόβλεψη του συναλλαγματικού κινδύνου.

Ποια είναι τα θετικά στοιχεία της συνεργασίας και της υλοποίησης πληροφοριακών συστημάτων του Δημοσίου;

Είναι αναμφισβήτητο γεγονός ότι σε όλες τις χώρες το Δημόσιο αποτελεί τον μεγάλο χρήστη της πληροφορικής. Ετσι έγινε και στην Ελλάδα. Στα πρώτα στάδια, η συνεργασία με το Δημόσιο βοήθησε και τα δύο μέρη και παράλληλα βοήθησε την ανάπτυξη της Πληροφορικής στην Ελλάδα. Οι πρώτες εκπαιδεύσεις προγραμματιστών έγιναν από τους προμηθευτές των συστημάτων, δεδομένου ότι τα Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα άργησαν να παρέχουν σπουδές στην πληροφορική και τον προγραμματισμό.

Στα αρχικά στάδια ο ανταγωνισμός ήταν υγιής και το όφελος ήταν αμοιβαίο. Αργότερα, όταν αυξήθηκαν δυσανάλογα οι παίκτες και «μολύνθηκε» ο ανταγωνισμός, πιστεύω ότι και τα δύο μέρη ζημιώθηκαν. Αυτό είναι ολοφάνερο σήμερα όπου οι περισσότερες εταιρείες πληροφορικής έχουν κλείσει.

Ποια είναι τα αρνητικά ζητήματα στη συνεργασία και την υλοποίηση τέτοιων συστημάτων;

Τα αρνητικά δυστυχώς είναι πάρα πολλά. Κατασπαταλήθηκαν Ευρωπαϊκοί και Εθνικοί πόροι χωρίς ουσιαστικό αποτέλεσμα. Και τα δύο μέρη χόρεψαν τον ίδιο χορό. Οι περισσότεροι διαγωνισμοί ήταν φαλκιδευμένοι. Οι προϋπολογισμοί ήταν πάντοτε πολύ χαμηλοί με αποτέλεσμα ο μειοδότης να αναζητεί άλλους τρόπους για να έχει κέρδος. Επέκταση της σύμβασης χωρίς διαγωνισμό κατά 30%. Παράδοση μειωμένου έργου και διάφορα άλλα τεχνάσματα. Με την αποπληρωμή ενός έργου ύστερα από 550 ημέρες και το κόστος του χρήματος, είναι αδύνατη η κερδοφορία με περιθώρια της τάξεως του 20%. Οι περισσότερες εταιρείες μετείχαν στους διαγωνισμούς για να γράφουν τζίρο και όχι για πραγματική ανάπτυξη. Επίσης, η προσπάθεια της Κοινωνίας της Πληροφορίας να «μοιράσει» την πίτα σε όσο το δυνατόν περισσότερους παίκτες είχε καταστροφικά αποτελέσματα. Το πλέον χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η πληροφορική των νοσοκομείων. Οι 14 διαγωνισμοί μοιράστηκαν σε 16 εταιρείες (αν θυμάμαι καλά), με αποτέλεσμα να έχουμε μη συμβατά μεταξύ τους συστήματα. Η σωστή αντιμετώπιση θα ήταν η προεπιλογή με διαγωνισμό ενός μόνο συστήματος ERP και στη συνέχεια επιμέρους διαγωνισμοί για την υλοποίηση του κάθε νοσοκομείου χωριστά.

Ποιες είναι οι απαιτούμενες διορθωτικές παρεμβάσεις;

• Μακροπρόθεσμος υπερκομματικός σχεδιασμός

Η πληροφορική είναι εντελώς απαραίτητη για τη σημερινή λειτουργία ενός κράτους, μιας επιχείρησης αλλά και μιας οικογένειας. Δεν είναι πολυτέλεια, ούτε πάρεργο, γι’ αυτό χρειάζεται έναν μακροπρόθεσμο σχεδιασμό ο οποίος εκτείνεται πολύ περισσότερο από τη θητεία ενός υπουργού ή ενός γεν. γραμματέα ή ακόμα και της τετραετίας (που δεν είναι ποτέ τετραετία) μιας κυβέρνησης. Με τη συνεργασία των μεγάλων εταιρειών και τη σύμφωνη γνώμη των κυριότερων πολιτικών παρατάξεων πρέπει να καταρτιστεί ένα σχέδιο για τον εκσυγχρονισμό του Δημοσίου με τη σύγχρονη τεχνολογία. Σήμερα, ο κάθε σύμβουλος πληροφορικής του κάθε υπουργού (συνήθως συγγενικό πρόσωπο ή κολλητός) αναλαμβάνει με τους υπηρεσιακούς να καταρτίσουν το πρόγραμμα του υπουργείου. Για τον λόγο αυτό κάθε φορά που αλλάζει ένας υπουργός ξεκινάμε από την αρχή. Το παράδειγμα της Εσθονίας είναι πολύ διδακτικό. Διαμόρφωσαν ένα πρόγραμμα στις αρχές του ’90, το οποίο ονόμασαν Tiger Leap και από τότε το υλοποιούν σταδιακά και συστηματικά, ανεξάρτητα από την πολιτική εναλλαγή στην εξουσία.

• Μητρώο εταιρειών

Πρέπει να διαχωριστούν οι εταιρείες ανάλογα με το προσωπικό τους, τον τζίρο τους και τις δυνατότητές τους κατά τα πρότυπα των κατασκευαστικών εταιρειών. Δεν είναι δυνατόν σε μεγάλους διαγωνισμούς να μετέχουν εταιρείες που κατά τεκμήριο δεν είναι σε θέση να υλοποιήσουν το έργο. Γνωρίζω περίπτωση όπου η εταιρεία που προκρίθηκε από τον διαγωνισμό για το έργο, δεν μπορούσε να βγάλει εγγυητική επιστολή για να ξεκινήσει το έργο!

• Σωστοί προϋπολογισμοί

Οι προϋπολογισμοί πρέπει να αφήνουν σημαντικά περιθώρια κέρδους. Ειδικά όταν υπάρχουν υπηρεσίες, η πιθανότητα να απαιτηθούν πολύ περισσότεροι ανθρωπομήνες για την υλοποίησή τους. Τα έργα πληροφορικής εύκολα αφηνιάζουν, γι’ αυτό πρέπει να υπάρχουν δικλίδες ασφαλείας. Αν ένας προμηθευτής διαπιστώσει ότι θα ζημιωθεί τελικά από ένα έργο, θα αναζητήσει τρόπους για να περιορίσει τη ζημιά του, με αποτέλεσμα να παραδώσει ελλιπές έργο και να εξασφαλίσει με αθέμιτους τρόπους την παραλαβή του. Δυστυχώς στην Ελλάδα, έχουμε δαιμονοποιήσει το κέρδος, αλλά χωρίς κέρδη δεν υπάρχει ανάπτυξη. Είναι χαρακτηριστικό ότι οι τρεις εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην Ευρώπη σε ευρωπαϊκά προγράμματα: UniSystems, Intrasoft και European Dynamics κερδίζουν πολύ μεγαλύτερη μερίδα έργων από ό,τι τους αναλογεί σχετικά με τη χώρα μας. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι διαθέτουμε εξαιρετικό προσωπικό, αλλά παράλληλα οι προϋπολογισμοί αφήνουν σημαντικά περιθώρια κέρδους.

• Επιτροπές διαγωνισμών

Οι προσφορές πρέπει να κρίνονται μέσα σε ελάχιστο χρόνο. Στην Ελλάδα μέχρι να εκδοθεί το πόρισμα της επιτροπής, συνήθως 4 με 6 μήνες, τις περισσότερες φορές τα μέλη της επιτροπής θα έχουν αναπτύξει «σχέσεις» με τους προμηθευτές. Η διάρκεια «μολύνει» τον διαγωνισμό.

• Outsourcing

Η απαγορευμένη λέξη στο ελληνικό Δημόσιο. Και όμως στις προηγμένες χώρες είναι διαδεδομένη μορφή υπηρεσιών. Η πληροφορική σήμερα είναι τόσο πολύπλοκη που είναι αδύνατον να την παρακολουθήσει κανείς. Δεν είναι τυχαίο ότι πρόσφατα η τράπεζα Lloyds ανακοίνωσε ότι θα εκχωρήσει τη διαχείριση του μεγαλύτερου μέρους του εξοπλισμού της στην ΙΒΜ, με ένα 7ετές συμβόλαιο αξίας 1,3 δισεκατομμυρίων λιρών Αγγλίας. Μαζί θα αποσπαστούν και 1.900 υπάλληλοι της τράπεζας. Η κίνηση αυτή είναι εντυπωσιακή. Σήμερα οι τράπεζες σε παγκόσμια κλίμακα έχουν μετατραπεί σε εταιρείες λογισμικού (Fintech), αλλά η Lloyds προτιμά να εξασφαλίσει τη σιγουριά ενός δυνατού εταίρου (ΙΒΜ) στην αντιμετώπιση του ανταγωνισμού. Επανέρχομαι όμως στην Εσθονία. Ολη η πρόοδος στην Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση έγινε με τη συνεργασία του ιδιωτικού τομέα. Το κράτος σχεδιάζει και ο ιδιωτικός τομέας υλοποιεί και πολλές φορές λειτουργεί τις υπηρεσίες. Είναι τόσο επιτυχημένο αυτό το μοντέλο, ώστε η Εσθονία το εξάγει. Ηδη παρέχει υπηρεσίες (Country as a Service – CaaS) στη γειτονική Φινλανδία. To outsourcing έχει ένα άλλο σημαντικό πλεονέκτημα. Το κόστος είναι ανάλογο των υπηρεσιών και δεν απαιτεί κεφαλαιακές επενδύσεις. Πόσοι νομίζετε ότι γνωρίζουν ή ενδιαφέρονται να μάθουν το πραγματικό κόστος μιας υπηρεσίας στο Δημόσιο; Μάλλον απαιτείται διδακτορική διατριβή για να απαντηθεί το ερώτημα.

* Ο κ. Ανδρέας Δρυμιώτης είναι σύμβουλος επιχειρήσεων.

Έντυπη

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΕΠΙΣΗΣ