ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

Ο ηγέτης της ομάδας: Από το «Εγώ», στο «Εμείς»

Ο ηγέτης της ομάδας: Από το «Εγώ», στο «Εμείς»

Η πρόσφατη έρευνά μας σχετικά με την ηγεσία στην Ελλάδα, προσπάθησε να σκιαγραφήσει το προφίλ του ιδανικού ηγέτη, που θα οδηγήσει τις ελληνικές επιχειρήσεις με ασφάλεια στην επόμενη δεκαετία. Σε μία σειρά άρθρων μου αποκλειστικά για την «Κ», θα αναφερθώ στις διάφορες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες των επιχειρήσεων, καθώς διαχειρίζονται τις συχνά αντιφατικές απαιτήσεις του ρόλου τους.

Τα ποσοστά όσων εμπνέονται από τη διοίκηση της επιχείρησής τους είναι χαμηλά – μόλις το 26% δηλώνει ότι εμπνέεται πολύ από αυτήν, ενώ το ποσοστό είναι ακόμη χαμηλότερο μεταξύ των νεότερων εργαζομένων και όσων δεν κατέχουν διοικητικές θέσεις. Βέβαια, η διαχείριση της κρίσης του κορωνοϊού ενίσχυσε σημαντικά την εικόνα της ηγεσίας της επιχείρησης, ωστόσο αυτό περιορίσθηκε, κυρίως, στις ηλικίες άνω των 35 ετών.

Ανησυχητικά υψηλό είναι και το ποσοστό των εργαζομένων (40%) που δεν αναγνώριζαν στην επιχείρησή τους έναν ηγέτη που να θαυμάζουν ή να τους εμπνέει, ανεξάρτητα από το επίπεδο ιεραρχίας, γεγονός που υποδηλώνει ότι η ηγεσία της επόμενης ημέρας μάλλον δεν αναπτύσσεται σήμερα. Περισσότερο δυσκολεύονται να αναγνωρίσουν ηγετικές προσωπικότητες, οι νεότεροι εργαζόμενοι και οι άνω των 55 ετών.

Οι ηγέτες ομάδων είναι σημαντικό να διαθέτουν αφήγημα και να ορίζουν με σαφήνεια το όραμα και τον σκοπό της επιχείρησης ή ομάδας, ώστε να δημιουργούν ομάδες με κοινή ταυτότητα και προορισμό. Ετσι, μπορούν να ενεργοποιήσουν και τη νέα γενιά, η οποία επιζητεί πιο ενεργό ρόλο στην εργασία της, να γνωρίζει για τι εργάζεται και τον τρόπο με τον οποίο η κοινωνία επωφελείται από την προσφορά της.

Παράλληλα, η δημιουργία κλίματος ψυχολογικής ασφάλειας και καινοτομίας από την ηγεσία επιτρέπει στους εργαζομένους να αισθάνονται ασφαλείς, να αναλάβουν ρίσκα και να πειραματιστούν. Ταυτόχρονα, δεν υιοθετεί, ούτε επιτρέπει να υιοθετούν τα στελέχη της ομάδας, πρακτικές μικροδιαχείρισης (micromanagement). Επενδύει πόρους και δίνει τον απαραίτητο χώρο και χρόνο στην ανάπτυξη της ικανότητας καινοτομίας, χωρίς να επικρίνει ενδεχόμενες αποτυχίες. Αναγνωρίζει ότι η καινοτομία προϋποθέτει, σε μεγάλο βαθμό, και την αποτυχία.

Ενα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται ασφαλείς, αυξάνει το εγγενές κίνητρό τους και βοηθάει στην ανοικοδόμηση σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ όλων των διοικητικών βαθμίδων της επιχείρησης.

Τέλος, η έμφαση στη διαφορετικότητα και συμπερίληψη δίνει τη δυνατότητα στην ηγεσία να καλλιεργεί μία κουλτούρα εποικοδομητικής ανοιχτής έκφρασης απόψεων, διασφαλίζοντας την έκφραση διαφορετικών σκέψεων, εμπειριών και ικανοτήτων, ως προϋπόθεση για την επίτευξη των συλλογικών στόχων. Σε αυτό το περιβάλλον, οι συνεργάτες αισθάνονται ότι «ανήκουν» και ότι η συνεισφορά τους είναι σημαντική και αναγνωρίζεται. Εξασφαλίζεται, παράλληλα, η διαφάνεια, η δικαιοσύνη και η συνέπεια μεταξύ των αποτελεσμάτων και της ανέλιξης των εργαζομένων, ανεξαρτήτως φύλου, ηλικίας ή βαθμίδας, και, αφετέρου, η ανοχή στη διαφορετικότητα των απόψεων και πεποιθήσεων. Ετσι, ενισχύεται η εμπιστοσύνη στην ηγεσία και αναπτύσσεται η ειλικρινής και αποτελεσματικότερη επικοινωνία μεταξύ των μελών της ομάδας / επιχείρησης.
Είναι σημαντικό, σε τακτά χρονικά διαστήματα, οι ηγέτες να επαναξιολογούν τη στάση που υιοθετούν, θέτοντας ερωτήματα, όπως: «το όραμά μου διατηρεί την ισορροπία μεταξύ επιχειρηματικών αποτελεσμάτων και αποτελεσμάτων που αφορούν τους ανθρώπους;», «ενθαρρύνω την ταχεία υλοποίηση νέων ιδεών / καινοτομιών, γνωρίζοντας και λαμβάνοντας το αυξημένο ρίσκο της αποτυχίας;» και «αντιμετωπίζω δυναμικά και έμπρακτα τις προκαταλήψεις, όταν αυτές αναδύονται και δυσχεραίνουν την αποτελεσματική ώσμωση διαφορετικών οπτικών;».

* Η κ. Ευτυχία Κασελάκη είναι εταίρος της EY Ελλάδος και επικεφαλής Συμβουλευτικών Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού.