Τον τελευταίο καιρό πολλοί διευθύνοντες σύμβουλοι επανεξετάζουν τη στρατηγική τους, αντιλαμβανόμενοι τη δυσκολία του οργανισμού τους να αντεπεξέλθει στην ταχύτητα με την οποία πρέπει να μετασχηματιστεί. Σίγουρα η πανδημία επιτάχυνε αλλαγές που υπό άλλες συνθήκες θα χρειάζονταν 2 και 3 χρόνια. Η ανάγκη είναι μήτηρ της εφευρέσεως άλλωστε, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι όλα έγιναν με έναν σωστό και συντεταγμένο τρόπο.
Πώς να γίνουν άλλωστε, όταν η δεκαετής οικονομική κρίση ώθησε την πλειονότητα των διοικήσεων στην υλοποίηση βραχυπρόθεσμων σχεδίων με στόχο την ανταπόκριση σε τρέχουσες και διαρκώς μεταβαλλόμενες συνθήκες. Σταδιακά, ενδυναμώθηκε η υπάρχουσα κουλτούρα που υποβιβάζει τη «στρατηγική» σε μια σειρά δραστηριοτήτων οι οποίες αποφεύγουν τη μακροπρόθεσμη προσέγγιση και λειτουργούν αντανακλαστικά στις όποιες εξωτερικές συνθήκες πρέπει να διαχειριστούν. Αυτή η σχεδόν δογματική αποστροφή για το μακροπρόθεσμο οδηγεί έμμεσα στην αποδυνάμωση της δημιουργικότητας που χρειάζεται για να σχεδιαστεί κάτι το οποίο πραγματικά μπορεί να μεταμορφώσει έναν οργανισμό σε βάθος χρόνου.
Το βασικό ερώτημα είναι: Πώς θα μπορούσαμε να επιταχύνουμε τις αλλαγές βάσει ενός καλά οργανωμένου, δομημένου και λογικού σχεδιασμού που αντικατοπτρίζει τις ανάγκες της αγοράς; Η λύση όλο και πιο συχνά μοιάζει να είναι η δημιουργία ενός τμήματος Μετασχηματισμού. Η ανάγκη είναι πολλαπλή. Ο εκάστοτε διευθύνων σύμβουλος θα ήθελε να δύναται να συνδυάσει τις πολλές προτεραιότητες των διαφόρων τμημάτων του οργανισμού, μπορώντας ταυτόχρονα να επιδείξει και μια δομή και συνέχεια στον στρατηγικό σχεδιασμό του οργανισμού που διευθύνει. Για τις μεγάλες και εδραιωμένες επιχειρήσεις, το πρόβλημα είναι εντονότερο. Ο σχεδιασμός ενός νέου επιχειρηματικού και λειτουργικού μοντέλου πρέπει να γίνει χωρίς να απειλούνται τα κέρδη τού σήμερα. Δυστυχώς, αυτό συχνά καταλήγει σε διαμάχη του παλιού με το νέο.
Ο από μηχανής θεός που θα λύσει τον γόρδιο δεσμό των αντικρουόμενων συμφερόντων είναι ο/η διευθυντής Μετασχηματισμού. Πολλές φορές επιλέγεται από την αγορά για να φέρει νέες ιδέες, άλλες φορές επιλέγεται εκ των έσω, μεταξύ μερικών ανερχόμενων ταλέντων. Η πρώτη κατηγορία αγνοεί την υπάρχουσα εταιρική κουλτούρα και σε πολλές περιπτώσεις διατρέχει τον κίνδυνο να δημιουργήσει αρνητικά αντανακλαστικά στον οργανισμό που προσπαθεί να αλλάξει. Η δεύτερη κατηγορία έχει ήδη διαμορφωμένες σχέσεις, που δυσκολεύουν το εγχείρημά του εκ των πραγμάτων. Σε όποια κατηγορία και αν είναι, θα πρέπει να δείξουν γρήγορα αποτελέσματα, αλλά ταυτόχρονα να αλλάξουν και την κουλτούρα του οργανισμού, κάτι που εκ των πραγμάτων χρειάζεται πάρα πολύ χρόνο. Επίσης, σχεδόν πάντα ο ρόλος δεν είναι ξεκάθαρα σχεδιασμένος και πιθανόν δεν υπάρχει δομημένη ομάδα που να μπορεί να λειτουργήσει διατμηματικά.
Σαν να μην έφταναν όλα αυτά, υπάρχει εξαρχής αναντιστοιχία προσδοκιών μέσα στον οργανισμό, γιατί σε φιλοσοφικό επίπεδο δεν υπάρχει καν η κοινή κατανόηση για την έννοια του μετασχηματισμού. Η αλλαγή έχει αρχή, μέση και τέλος. Στον μετασχηματισμό δεν υπάρχει τελικός στόχος που να μπορεί να καθοριστεί εκ των προτέρων. Κανείς δεν ξέρει πραγματικά το αύριο για να το σχεδιάσει σήμερα. Αλλά η οικοδόμηση μιας ξεκάθαρης και εύκολα κατανοητής εικόνας για το μέλλον του οργανισμού είναι το ζητούμενο. Από πολλές απόψεις αυτό φαντάζει ως μια αποστολή που είναι καταδικασμένη να αποτύχει.
Και όμως, είναι κάτι που πρέπει να γίνει. Τα στεγανά που έχουν δημιουργηθεί πρέπει να σπάσουν, νέες ιδέες που πριν ήταν ασύνδετες και απομόνωνες να συνδεθούν για να δημιουργήσουν το επιχειρηματικό μοντέλο της επόμενης μέρας. Η θέση του διευθυντή Μετασχηματισμού ναι μεν φαντάζει «ηλεκτρική καρέκλα», αλλά είναι από τις πιο σημαντικές στον νέο κόσμο που ζούμε. H γρήγορη συμβουλή σε όποιον σκέφτεται να αναλάβει το εγχείρημα είναι: μια ισχυρή δόση δημιουργικότητας και ένα σχέδιο για το πώς θα παραδώσει στον επόμενο επιλαχόντα. Ο υπέρ πάντων αγών μεταξύ του παλιού και του νέου θα συνεχιστεί…
* O κ. Κωνσταντίνος Τάκος είναι Director, επικεφαλής του τμήματος People & Change Consulting της PwC Ελλάδας.