Η ερώτηση που τέθηκε σε ένα παγκόσμιο «δείγμα» στελεχών επιχειρήσεων ήταν σχεδόν απλή: Πώς αντιμετωπίζει η εταιρεία σας τις ανταγωνιστικές απειλές και πώς αντιδρά σε αυτές. Και πιο συγκεκριμένα: πώς «απαντά» σε δυο ανταγωνιστικές κινήσεις. Η πρώτη, όταν ο ανταγωνιστής «ρίχνει» σημαντικά τις τιμές του και η δεύτερη, όταν προχωρεί σε νέα καινοτόμα προϊόντα. Οι απαντήσεις ήταν «εκπληκτικά» όμοιες και για τις δύο περιπτώσεις τόσο σε ό,τι αφορά τη γεωγραφική εμβέλεια όσο και τους διαφορετικούς βιομηχανικούς τομείς που εκπροσωπούσε το δείγμα των στελεχών.
Κατόπιν εορτής…
Κατ’ αρχήν στην πλειονότητα τους τα στελέχη είπαν ότι οι εταιρείες τους ανακαλύπτουν την ανταγωνιστική κίνηση όταν είναι πλέον πολύ αργά για «να την χτυπήσουν στην αγορά». Σχεδόν ο ένας στους δύο (44%) για την περίπτωση μεταβολής των τιμών -και λιγότεροι (34%) για την περίπτωση της καινοτομίας- είπε ότι οι εταιρείες τους αντιλαμβάνονται μιαν ανταγωνιστική κίνηση είτε όταν αυτή ανακοινώνεται επισήμως είτε όταν ήδη έχει φτάσει στην αγορά. Υπάρχει και ένα μικρότερο ποσοστό (20%) που είπε ότι η ανταγωνιστική κίνηση δεν γίνεται αντιληπτή ακόμη και όταν έχει ήδη κυκλοφορήσει στην αγορά για τουλάχιστον δύο περιόδους αναφοράς.
Τι λένε όμως τα ίδια τα στελέχη για τα υποτονικά αυτά αποτελέσματα που άλλωστε οφείλονται στις δικές τους αντιδράσεις και επιλογές – οι οποίες, προφανώς, απέχουν πολύ από αυτά που εντέλλεται η θεωρία του μάνατζμεντ περί αντιμετώπισης ανταγωνιστικών απειλών; Εντέλλεται, δηλαδή, να γίνονται εκτενείς αναλύσεις για πιθανές κινήσεις και αντιδράσεις σε όλο το ανταγωνιστικό τοπίο, να γίνεται εκτίμηση πιθανών αντιδράσεων και περίπλοκες οικονομικές μετρήσεις, όπως είναι, για παράδειγμα, η μέθοδος της καθαρής παρούσας αξίας (Net Present Value). Αυτό που λένε οι εν ενεργεία μάνατζερ όμως, είναι ότι τα αποτελέσματα που επιτυγχάνουν με τις προσεγγίσεις που επιλέγουν «έστω και αν δεν είναι ιδιαιτέρως ενεργητικές», τους ικανοποιούν.
Η έρευνα
Πρόκειται για τα συμπεράσματα της παγκόσμιας έρευνας που πραγματοποίησε τον Απρίλιο 2008 η Εταιρεία McKinsey σε 1.825 στελέχη επιχειρήσεων από διαφορετικούς τομείς (περιλαμβάνονται οικονομικές υπηρεσίες, κατασκευαστικός τομέας, high tech). Επισημαίνεται λοιπόν ότι σε αντίθεση με αυτά που λενε οι θεωρίες «ο κόσμος στη πραγματικότητα είναι πολύ πιο απλός. Οι εταιρείες, γενικώς, όταν αποφασίζουν να απαντήσουν στις κινήσεις των ανταγωνιστών τους αξιολογούν το πολύ τρεις διαφορετικές επιλογές αντιμετώπισης, όσο για μελλοντική πρόβλεψη αυτή δεν ξεπερνά τα δύο έτη. Η μία στις δύο εταιρείες δεν εξετάζουν παρά έναν μόνο «γύρο» αντίδρασης από οιονδήποτε ανταγωνιστή τους. Ενα σημαντικό ποσοστό εταιρειών βασίζεται στη διαίσθηση, προκείμενου να αποφασίσει για το πώς θα αντιδράσει. Συμβαίνει μάλιστα οι εταιρείες, τις περισσότερες φορές, να αντιδρούν με αυτό που εκείνη τη δεδομένη στιγμή εμφανίζεται ως προφανές. Για παράδειγμα, στη μείωση των τιμών του ανταγωνιστή απαντούν με τον ίδιο τρόπο – μια ενέργεια που, ωστόσο, δεν «χτυπά» την αγορά παρά μόνο αφού ο ανταγωνιστής έχει ήδη συμπληρώσει έναν είτε δύο κύκλους πωλήσεων».
Ενα μέρος της ικανοποίησης που εκφράζουν τα στελέχη της έρευνας προκύπτει και από το ότι έχει καταγραφεί μικρό ποσοστό μείωσης των κερδών της εταιρείας τους, ύστερα από τις δύο αυτές ανταγωνιστικές κινήσεις – δηλαδή τη μείωση τιμών και την καινοτομία. Ωστόσο, οι συντελεστές της έρευνας Kevin Coyne και John Horn επισημαίνουν ότι, εφόσον τα στελέχη των επιχειρήσεων γνωρίζουν πλέον πως οι ανταγωνιστικές κινήσεις των εταιρειών (με εξαίρεση τις εταιρείες τηλεπικοινωνιών που ανταγωνίζονται στο πνεύμα «ο θάνατος σου ζωή μου») ακολουθούν ευθεία γραμμή και αργούς ρυθμούς -κάτι που δεν φαίνεται ότι θα αλλάξει- θα πρέπει να αναζητήσουν νέους τρόπους κινήσεων που θα τους εξασφαλίζουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Γιατί, «οι εταιρείες εκείνες που αντιλαμβάνονται το πώς αντιδρούν οι ανταγωνιστές τους είναι αυτές που θα κερδίσουν «το επάνω χέρι»».
Η αχίλλειος πτέρνα
Ως αδύνατο σημείο επισημαίνουν επίσης το ότι οι εταιρείες παραλείπουν την διαρκή ανάλυση των πιθανών κινήσεων των ανταγωνιστών τους. Κάτι που επιβεβαιώνεται και μέσα από τις απαντήσεις των στελεχών, η πλειονότητα (72%) των οποίων δηλώνει ότι τις πληροφορίες της τις αντλεί από δημοσιεύματα στα ΜΜΕ, από τα συνέδρια, τις βιομηχανικές ενώσεις, τους ετήσιους απολογισμούς, ακόμη και μέσα από τις ομιλίες των ηγετών των ανταγωνιστών της και, ασφαλώς και μέσω του mystery shopping. Αν και η θεωρία του μάνατζμεντ λεει ότι η πρώτη φροντίδα των εταιρειών που αντιμετωπίζουν μια σημαντική ανταγωνιστική κίνηση είναι να προστατεύσουν τη δική τους θέση είτε να προσπαθήσουν να αντιστρέψουν την κατάσταση για δικό τους όφελος. Στην έρευνα όμως, μόνο ο ένας στους τέσσερις απάντησε ότι είχε την πρόθεση να εμποδίσει τον ανταγωνιστή του να έχει κάποιο όφελος στην περίπτωση μείωσης των τιμών. Ακόμη λιγότεροι (7%) ήταν εκείνοι που σκόπευαν να καταστρέψουν παντελώς τα κέρδη του ανταγωνιστή τους – και οι περισσότεροι από αυτούς προέρχονται από τις ανεπτυγμένες χώρες της Ασίας.
Εξαίρεση ο τομέας των τηλεπικοινωνιών
Οσο για την περίπτωση ανταγωνιστών στην καινοτομία, το ποσοστό των «πολεμοχαρών» είναι σχεδόν ασήμαντο. Και η προφανής εξήγηση είναι ότι στις χώρες αυτές τα στελέχη πιστεύουν ότι μπορούν καλύτερα να ανταγωνιστούν τις τιμές παρά την καινοτομία – είτε ακόμη ο ανταγωνισμός στις τιμές είναι περισσότερο αποδεκτός. Οπως ήδη προαναφέρθηκε εξαίρεση αποτελούν τα στελέχη στους τομείς των τηλεπικοινωνιών και high-tech, οι οποίοι απάντησαν ότι στόχος τους είναι «να καταστρέψουν παντελώς τα κέρδη των ανταγωνιστών τους».