Μπορεί η οικονομική κρίση και η ανασφάλεια στην εργασία να έχουν επηρεάσει αρνητικά την κινητικότητα των ταλέντων, ωστόσο, οι απανταχού εργοδότες καλά θα κάνουν να μην εφησυχάζουν ότι «τα δικά τους ταλαντούχα παιδιά» δεν πρόκειται να ανοίξουν φτερά προς άλλους εργασιακούς προορισμούς. Τα πρώτα καλά νέα μας έρχονται από το υπουργείο Εργασίας των ΗΠΑ, το οποίο ανακοίνωσε πρόσφατα ότι ο αριθμός των Αμερικανών που εγκαταλείπουν τις θέσεις εργασίας τους παρουσιάζει μια μικρή αύξηση, η οποία όμως είναι ενδεικτική του ότι η εργασιακή κινητικότητα -που κατά τη διάρκεια της ύφεσης είχε κυριολεκτικά «πετρώσει»- άρχισε να επανέρχεται.
Η πρώτη ομάδα
Την εξέλιξη αυτή σχολιάζει η Harvard Business Review (HBR) με την επισήμανση ότι οι εργοδότες «καλά θα κάνουν να προσέχουν και να μην πιστεύουν πλέον ότι θα κρατήσουν τα δικά τους ταλέντα εξαιτίας της στασιμότητας στην οικονομία». Ως πρώτη δημογραφική ομάδα ταλέντων που ετοιμάζει τα «φτερά της» είτε για εργασιακή αποδημία είτε για αλλαγή εργοδότη, αναφέρεται η Γενιά Χ – γεννήθηκαν μεταξύ 1960 και 1978.
Μπορεί πληθυσμιακά να μην είναι τόσο πολυάριθμοι, η επιρροή που ασκούν όμως είναι αντιστρόφως ανάλογη. Με δεδομένο ότι βρίσκονται στον προθάλαμο της ηγεσίας και ότι έχουν αναπτύξει δεξιότητες και γνώσεις στις οποίες οι επιχειρήσεις στηρίζουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά τους για τις προσεχείς δεκαετίες. Είναι η γενιά που χτίζει τη σταδιοδρομία της και είναι όχι μόνο έτοιμοι, αλλά και πρόθυμοι να αναλάβουν ηγετικούς ρόλους.
Οι γενιές
Ας παρουσιάσουμε όμως πρώτα όλες τις γενιές των σημερινών εργαζομένων, αρχίζοντας με τη γενιά των «βετεράνων». Είναι εκείνοι που έχουν γεννηθεί πριν από το 1946 και παραμένουν στην εργασιακή αρένα. Ακολουθεί η θρυλική γενιά των μεταπολεμικών baby-boomers που γεννήθηκαν μεταξύ 1943 και 1964. Και έπονται η γενιά Χ (1965-1980) και η νεώτερη γενιά Υ (1980-1993), η οποία ώς το 2025 θα είναι η μεγαλύτερη πληθυσμιακή ομάδα εργαζομένων, μετά τους baby-boomers, τότε που και εκείνοι άρχισαν να εργάζονται.
Και αυτό, γιατί η προηγούμενη -η δυστυχής γενιά Χ- ήταν η πλέον συρρικνωμένη. Και όπως την έχει χαρακτηρίσει το περιοδικό Fortune ήταν παγιδευμένη από τους baby-boomers, οι οποίοι είχαν ήδη καταλάβει και διατηρούν έως σήμερα τις ανώτερες θέσεις στελεχών. Και πολλοί είναι εκείνοι που δεν βιάζονται καθόλου να τις εγκαταλείψουν.
Στους σημερινούς εργασιακούς χώρους ίσως ποτέ έως τώρα οι διαφορετικές γενιές των εργαζομένων δεν είχαν το δικό τους κωδικοποιημένο όνομα, τα ομοειδή χαρακτηριστικά τους και την αστάθεια των προοπτικών τους. Το καλό είναι ότι η καθεμιά ξεχωριστή γενιά εργαζομένων έχει μπει από καιρό κάτω από το μεγεθυντικό φακό της έρευνας και της επιστημονικής μελέτης.
Για παράδειγμα, έρευνα της Deloitte που έγινε με στόχο να συμβάλλει στο πώς μπορεί η δύναμη της κάθε διαφορετικής γενιάς να αξιοποιηθεί από τους εργοδότες τους, προτείνει για τους αυριανούς ηγέτες της Γενιάς Υ νέες στρατηγικές που να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των νέων αυτών ανθρώπων – με δεδομένο ότι τα χαρακτηριστικά τους είναι μοναδικά και διαφέρουν τόσο από αυτά των baby-boomers όσο και από τη γενιά Χ. «Οι διαφορές αυτές αφορούν άμεσα τους εργοδότες για τον τρόπο με τον οποίο θα συνεργασθούν μαζί τους».Στο άρθρο της η HBR κατ’ αρχήν αναφέρεται σε πρόσφατη έρευνα του Center for Talent Innovation (www.talentinnovation.org), σύμφωνα με την οποία το 37% των ταλέντων της Γενιάς Χ «βρίσκονται με το ένα πόδι έξω από την πόρτα» και σκοπεύουν να εγκαταλείψουν τον σημερινό εργοδότη τους μέσα στα επόμενα τρία χρόνια.
Οι προτάσεις
Στη συνέχεια, προτείνει στους εργοδότες τις εξής πέντε διαφορετικές επιλογές, προκειμένου να διακρατήσουν τα ταλέντα στην επιχείρησή τους, «με δεδομένο ότι η προαγωγή τους δεν προβάλλεται ως μια πιθανή δυνατότητα».
Ως πρώτη επιλογή, τους προτείνει να δημιουργήσουν «εταιρικούς χαμαιλέοντες» προσφέροντάς τους, σε σταθερή βάση, διαφορετικούς ρόλους και θέσεις εργασίας, ώστε να αποφεύγεται η τάση να νιώθουν «βαρεμάρα» αλλά και για να μαθαίνουν συνεχώς κάτι διαφορετικό και νέο. Οπως μάλιστα έχει ήδη εντοπίσει έρευνα της Sibson Consulting, περισσότερες από μία στις δύο των Fortune 500 εταιρειών, προετοιμάζουν τους δυνητικούς ηγέτες τους, παρέχοντάς τους τη δυνατότητα να αποκτήσουν εκτεταμένη εμπειρία.
Δεύτερη προτροπή / επιλογή είναι να τους παρέχονται οι δυνατότητες για περαιτέρω μάθηση και γνώση. «Ακόμη και μεσούσης της ύφεσης, οι «έξυπνες» εταιρείες διατηρούν τα επιδοτούμενα προγράμματα εκπαίδευσης, ενώ συγχρόνως εφαρμόζουν και προγράμματα μέντορινγκ από τους μάνατζερ της γενιάς των boomers, προς τη γενιά των Χ.
Τρίτη πρόταση, είναι να φροντίζουν «να βγάλουν από τη σκιά» τους ταλαντούχους νέους τους, είτε με το να τους τοποθετούν σε έργα που συγκεντρώνουν «μεγάλη ορατότητα», όπου μπορούν και να επιδείξουν τις δεξιότητές τους, είτε μέσα από προγράμματα χορηγιών και μέντορινγκ με τα οποία εξυπηρετείται και ένας επιπλέον σκοπός: το συνταίριασμα των μάνατζερ μεσαίου επιπέδου με τα υψηλόβαθμα στελέχη, που τους δίνει ευκαιρίες να εμπλουτίσουν τις εμπειρίες τους.
Τέταρτη προτροπή, είναι να τους βοηθήσουν «να δοκιμάσουν τα φτερά τους», με δεδομένο ότι η γενιά Χ διακρίνονται για την υψηλή αυτοπεποίθηση και σε μεγάλο ποσοστό (70%) επιθυμούν να εργάζονται ως ανεξάρτητοι και (34%) να γίνουν οι ίδιοι επιχειρηματίες. «Γιατί λοιπόν να μην τους βοηθήσετε να δοκιμάσουν τα φτερά τους με χορηγό τους την εταιρεία σας, αλλά να διατρέξετε τον κίνδυνο να τους χάσετε;».
Και πέμπτη και τελευταία πρόταση -που είναι η «προώθηση συνεργειών»- το σκεπτικό της είναι το εξής: «η γενιά Χ με ευκολία δαιμονοποιεί, αφενός ως αδιάλλακτους δεινόσαυρους τους μάνατζερ της γενιάς των boomers, αφετέρου ως μεγαλομανείς αρχάριους τη νεώτερη γενιά Υ. Δημιουργήστε λοιπόν διαγενεακές συνεργασίες και ομάδες για να γκρεμίσετε τα εμπόδια. Η κάθε γενιά έχει τα δικά της δυνατά σημεία και χαρίσματα και ο επιμερισμός τους θα επαυξήσει τις ικανότητες όλων».
Κίνητρα
Το άρθρο παραδέχεται ότι η γενιά Χ έχει, όντως, επισκιασθεί από δημογραφικούς λόγους, «κάτι που καμία εταιρεία δεν είναι δυνατόν να το αγνοήσει». Μπορεί λοιπόν η ύφεση να τους έχει συγκρατήσει στις σημερινές θέσεις εργασίας τους, όμως καθώς «η γροθιά της χαλαρώνει», εκείνοι που διακρίνονται για τις υψηλές δεξιότητές τους, σύντομα θα αποκτήσουν πολλούς διεκδικητές προκειμένου να επωφεληθούν από τις ικανότητες και τις φιλοδοξίες τους.
Οι έξυπνοι οργανισμοί, λοιπόν, πρέπει να αναζητήσουν κάθε τι που τους δίνει κίνητρο ώστε να διακρατήσουν το δυναμικό τους, να το διατηρήσουν, να το πραγματώσουν και να το μεγιστοποιήσουν» καταλήγει το άρθρο της ΗΒR.
Διαφοροποιήσεις μεταξύ γενεών
Στις διαφοροποιήσεις αναφέρονται τα εξής: οι baby-boomers βλέπουν την εργασία σαν «αγκυροβόλι» στη ζωή τους. Οι γενιά των Χ χαίρεται μεν όταν εργάζεται, αλλά ενδιαφέρεται περισσότερο για το πώς μπορεί να «πιλοτάρει» ανάμεσα στην εργασία και στη ζωή. Οσο για τη γενιά Υ συνήθως έχει διαφορετικές προτεραιότητες. Δηλαδή, επειδή η σχέση των νέων αυτών ανθρώπων με τις τεχνολογίες είναι πολύ βαθιά, πιστεύουν ότι η εργασία τους μπορεί να έχει ευελιξία σε χρόνο και σε τόπο και ότι η αξιολόγησή τους θα πρέπει να γίνεται με βάση το προϊόν της εργασίας τους και όχι με κριτήριο το πώς, το πού και πότε εργάσθηκαν.