«Οσο και αν φαίνεται περίεργο, οι επιχειρήσεις που κατορθώνουν να ξεπεράσουν με επιτυχία μιαν ύφεση δεν ακολουθούν την πεπατημένη. Αντίθετα, οι στρατηγικές επιλογές τους, συχνά, αντιβαίνουν την κοινή λογική». Αυτή ήταν η απάντηση του καθηγητή Στρατηγικής Διοίκησης του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, Βασίλη Παπαδάκη, όταν -πριν από λίγα χρόνια- του ζητήσαμε να μας μιλήσει με την ευκαιρία της ριζικά αναθεωρημένης 5ης έκδοσης του βιβλίου του «Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία» Εκδόσεις Ε. Μπένου. Ενα βιβλίο, που πέρα από την πλέον σύγχρονη διεθνή θεωρία και την πλειάδα τεχνικών στρατηγικής ανάλυσης που παρουσιάζει, υπογραμμίζει το μήνυμα ότι «η στρατηγική πρέπει να βλέπει και το δέντρο και το δάσος».
Κυρίως, όμως, μέσα από το βιβλίο αυτό απαντά στα σημερινά «καυτά» ερωτήματα που -όσο ποτέ άλλοτε- αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις. Οπως στο ερώτημα «ποιες είναι οι αποτελεσματικές στρατηγικές διάσωσης-αναστροφής για την αντιμετώπιση της ύφεσης». Αναφέρεται στη μείωση του κόστους μεταξύ των συνήθων αντιδράσεων των επιχειρήσεων, από τις «γνωστές και κατανοητές αντιδράσεις» σε περιόδους ύφεσης. Οπως επισημαίνει, συνήθως έχουν για πρώτο στόχο τους εργαζόμενους και ιδιαίτερα τα μεσαία διοικητικά στελέχη, ο αριθμός των οποίων περιορίζεται είτε με απολύσεις είτε με πακέτα εθελούσιας εξόδου.
Ομως, «η μείωση κόστους δεν είναι πανάκεια» μας είχε πει ο κ. Παπαδάκης, όταν την ανέφερε ως μια από τις πέντε στρατηγικές κινήσεις με τις οποίες οι επιχειρήσεις θα αντιμετωπίσουν την κρίση κατά τον αποτελεσματικότερο τρόπο. Συγκεκριμένα συνιστά οι επιχειρήσεις να εστιάζουν κατ’ αρχήν στην ανάγκη «να κατανοήσουν σωστά την πραγματικότητα». Και ακολουθούν κινήσεις για τη «μείωση του κόστους με ταυτόχρονη βελτίωση της αποτελεσματικότητας», για την «αναθεώρηση της στρατηγικής και την αναζήτηση συνεργειών», για την «αναζήτηση ριζοσπαστικών ιδεών ανάπτυξης» και, τέλος, για την «έμφαση στην ποιότητα και στην ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων».
Ανάπτυξη
Ιδιαίτερης αξίας είναι οι πρακτικές συμβουλές του με τις οποίες προτείνει στα στελέχη επιχειρήσεων το πώς να εστιάσουν σε κάθε έναν από τους πέντε αυτούς τομείς. Ετσι, για την έγκαιρη «κατανόηση της πραγματικότητας» τα στελέχη θα πρέπει «να ψάξουν για τα πρώιμα σημάδια αναστροφής της τάσης στον κλάδο τους και στο ευρύτερο οικονομικό περιβάλλον. Εμμένει στην έμφαση που πρέπει να δίνεται στην ποιότητα και στην ανάπτυξη των ανθρωπίνων πόρων. «Μην κάνετε “εκπτώσεις” στην εκπαίδευση και στην ανάπτυξη των ανθρώπων σας. Κάντε πράξη το ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεών σας».
Επισημαίνει επίσης την αξία που έχει σε περίοδο κρίσης η γνώμη των διαφωνούντων σε μιαν επιχείρηση. «Σε μιαν ύφεση είναι περισσότερο επιτακτικό από ποτέ άλλοτε να αυξηθεί το “μερίδιο της άποψης” των διαφωνούντων. Να μην αποκλείονται οι διαφορετικές φωνές, ακόμη και εκείνες που δεν είναι ευχάριστες».
Ο κ. Παπαδάκης τεκμηριώνει με επιχειρήματα την αξία της προδραστικής μείωσης κόστους που δίνει τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις «να σχεδιάσουν τις συχνά επώδυνες αυτές κινήσεις με προσοχή και να μην έχουν να αντιμετωπίσουν την παθητική είτε ενεργητική αντίδραση των ανθρώπων τους». Και προσθέτει: «Μη βιαστείτε ακόμη να περικόψετε σημαντικά τα κόστη διαφήμισης και υποστήριξης των πωλήσεών σας. Οσο και αν φαίνεται περίεργο, η εμπειρική έρευνα καταδεικνύει ότι οι επιχειρήσεις που βγαίνουν κερδισμένες μετά από μιαν ύφεση είναι εκείνες οι οποίες κατά τη διάρκεια της ύφεσης ξοδεύουν περισσότερο από τους ανταγωνιστές τους σε διαφήμιση και γενικότερη υποστήριξη των πωλήσεών τους».
Οδηγίες προς στελέχη
Στα ανώτατα στελέχη συνιστά να μη σταματούν να επικοινωνούν με τους ανθρώπους τους. Τα οποία σε περίοδο ύφεσης συνήθως «κλείνονται στο γραφείο τους και απομονώνονται από τους υφισταμένους και ίσως και από την πραγματικότητα. Δεν υπάρχει χειρότερη αντίδραση. Τώρα σας χρειάζονται οι άνθρωποί σας. Μοιραστείτε μαζί τους με ειλικρίνεια ακόμη και τα χειρότερα νέα. Εξηγήστε τους τις αποφάσεις που παίρνετε. Αναζητήστε νέες ιδέες» οι οποίες ωστόσο, όπως δείχνει και πάλι η εμπειρική έρευνα, σπάνια προκύπτουν από τα ανώτατα διοικητικά επίπεδα, αλλά συχνά η πλέον αξιόπιστη πηγή νέων καινοτομικών ιδεών είναι τα μεσαία διοικητικά στελέχη. Και «τι ειρωνεία, η επιβίωση και η ανάπτυξη μιας επιχειρήσεις σε περιόδους ύφεσης, πολλές φορές, στηρίζεται στα μεσαία διοικητικά στελέχη που αποτελούν, ωστόσο, τον πρώτο στόχο κάθε προσπάθειας μείωσης κόστους».
Για τον τομέα της αναθεώρησης της στρατηγικής και της αναζήτησης συνεργειών αναφέρεται στη χρηματιστηριακή ευφορία της δεκαετίας του 1990 και στη δημιουργία ομίλων με πολλές θυγατρικές, με στόχο την είσοδό τους στο χρηματιστήριο και την εκμετάλλευση των υπεραξιών. «Σήμερα αυτό πλέον έχει εγκαταλειφθεί ως στρατηγική επιλογή. Ομως, πολλοί όμιλοι επιχειρήσεων που δημιουργήθηκαν σκέπτονται με τα νοητικά μοντέλα του παρελθόντος. Αδυνατούν να κατανοήσουν ότι η ύπαρξη πολλών θυγατρικών με επικαλυπτόμενες συχνά δραστηριότητες και με πολλές λειτουργίες που εύκολα θα μπορούσαν να ενοποιηθούν, συνεισφέρουν στην αύξηση του κόστους σε μιαν εποχή “ισχνών αγελάδων”.
Συνιστά δε την απομάκρυνση κάθε επιχειρηματικής δραστηριότητας, η οποία δεν βρίσκεται στον πυρήνα των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης “ακόμη και αν είναι κερδοφόρες”». Επίσης, συνιστά το ενδεχόμενο ενοποίησης συγκεκριμένων θυγατρικών, την αναζήτηση και την αξιοποίηση κάθε συνέργειας που προκύπτει στα πλαίσιο του ομίλου.
Επισημαίνει επίσης ότι σε μιαν ύφεση «οι μάνατζερ δεν χρειάζεται να υιοθετούν συνεχώς αμυντικές τακτικές». Και τους προτρέπει να σκεφθούν πολύ προσεκτικές εξαγορές των ανταγωνιστών τους και «με ακόμη πιο μεγάλη την έμφαση στην ενσωμάτωση των εξαγοραζόμενων εταιρειών». Δεν θα πρέπει, ωστόσο, να ξεχνούν ότι τόσο η διεθνής όσο και η ελληνική έρευνα καταδεικνύουν ότι περισσότερες από τις μισές εξαγορές αποτυγχάνουν.