ΟΥΑΣΙΓΚΤΟΝ – ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΣΗ. Πολλές, αν όχι όλες, ελληνικές εταιρείες αντιμετώπισαν το πρόβλημα: τι συμβαίνει όταν μία επιχείρηση δεν μπορεί να σχεδιάσει πλάνα για το μέλλον λόγω μεγάλης αβεβαιότητας; Σύμφωνα με τον γενικό διευθυντή του γραφείου της Boston Consulting Group στη Νέα Υόρκη, Μάρτιν Ριβς, η «στατική» έννοια της στρατηγικής, «πως οι επιχειρήσεις εντάσσονται στο περιβάλλον τους, η αποδοτικότητα, το μέγεθος και η τοποθέτησή τους στην αγορά, δεν λειτουργεί πια». Ο κ. Ριβς προωθεί την ιδέα μιας «δυναμικής» στρατηγικής, που προσαρμόζεται σε ένα ολοένα πιο αβέβαιο περιβάλλον.
Οπως λέει σε συνέντευξή του στην «Κ», όμως, είναι σύμβουλος επιχειρήσεων και όχι ακαδημαϊκός, γι’ αυτό θέλει να τη μεταφράσει σε «δυναμικές στρατηγικές πρακτικές». Η στρατηγική της προσαρμοστικότητας, όπως την ονομάζει, είναι εφαρμόσιμη σε κάποιους επιχειρηματικούς κλάδους, σε συνθήκες όπου η αβεβαιότητα ή οι αλλαγές αυξάνονται δραματικά, σε κάποια στάδια του κύκλου ζωής μιας επιχείρησης, αλλά και σε αντίξοες οικονομικές συνθήκες, καθώς όταν η οικονομία βρίσκεται σε δίνη οι επιχειρήσεις χρειάζεται να γίνουν προσαρμοστικές.
Χαρακτηριστικό παράδειγμα, κατά τον κ. Ριβς, είναι η Ελλάδα της κρίσης, που εκτιμά ότι απαιτεί από τις επιχειρήσεις και ανανέωση και προσαρμοστικότητα. Η στρατηγική της προσαρμοστικότητας είναι ένα από πέντε διαφορετικά στυλ στρατηγικής που εντοπίζει ο senior partner της BCG, ο οποίος ηγείται επίσης του Ινστιτούτου Στρατηγικής της εταιρείας: το κλασικό εφαρμόζεται σε σταθερά περιβάλλοντα, το προσαρμοστικό σε πολύ ασταθή, το οραματικό είναι χρήσιμο όταν δημιουργεί κανείς έναν κλάδο, το διαμορφωτικό όταν αυτός διαμορφώνεται συνεργατικά, και το ανανεωτικό, που εκτιμά πως είναι κατάλληλο για την Ελλάδα.
Οπως εξηγεί, «κάποιες φορές, σε πολύ σκληρές συνθήκες, καλείται κάποιος όχι μόνο να υιοθετήσει μια στρατηγική προσαρμογής, αλλά να το κάνει και με πολύ οικονομικό τρόπο. Με άλλα λόγια, η βέλτιστη στρατηγική μπορεί να μην είναι διαθέσιμη, και μπορεί να πρέπει να επιλέξει μία στρατηγική επιβίωσης, συντήρησης πόρων, και μετά να προχωρήσει σε μια από τις άλλες στρατηγικές». Προειδοποιεί, ωστόσο, για έναν συχνό κίνδυνο:
«Η παγίδα είναι ότι πολλές εταιρείες, όταν βρίσκονται αντιμέτωπες με σκληρές συνθήκες, υιοθετούν μια στρατηγική επιβίωσης: όλες σχεδόν συντηρούν πόρους, εστιάζουν τις δραστηριότητές τους, μειώνουν την απασχόληση, το κόστος, κάτι που είναι αποτελεσματικό και όχι πολύ δύσκολο να γίνει. Αυτό που ξεχνούν είναι να στραφούν στη συνέχεια στην ανάπτυξη και την καινοτομία, συνεχίζοντας αντ’ αυτού τον δρόμο της μέγιστης αποδοτικότητας. Αυτό είναι πολύ σημαντικό· μπορώ να αποδείξω ότι 75% των μετασχηματισμών αποτυγχάνουν διότι χρειάζονται και τα δύο. Οι περισσότεροι κάνουν μόνο το ένα, αλλά δεν προχωρούν στο δεύτερο, και αυτός είναι ο βασικός λόγος που αποτυγχάνουν».
Θεωρεί ότι η στρατηγική της προσαρμοστικότητας είναι χρήσιμη ακόμη και για τις μεγαλύτερες, επιτυχημένες εταιρείες, που έχουν δυσκολία να διατηρήσουν τη θέση τους στην αγορά εφόσον η βάση των συγκριτικών τους πλεονεκτημάτων υπονομεύεται συνεχώς. Καλούνται έτσι να ανανεώσουν τα πλεονεκτήματά τους ή και να αλλάξουν τη βάση του στρατηγικού τους πλεονεκτήματος. Σύμφωνα με τον κ. Ριβς, ακόμη και δοκιμασμένες λύσεις, όπως η επέκταση σε άλλες αγορές, συνιστούν πρόκληση, καθώς οι επιχειρήσεις δεν γνωρίζουν πλέον πώς να το κάνουν. Οπως λέει, «υπό κάποια έννοια η απάντηση είναι εύκολη, είναι αυτό που κάνουν οι βιολογικοί οργανισμοί: εξελίσσονται συνεχώς σε ένα περιβάλλον που αλλάζει. Οσοι δεν προσαρμόζονται πεθαίνουν, όσοι το κάνουν αναπαράγονται και επιβιώνουν, το ονομάζω “κύκλο της προσαρμογής”. Η βάση του πλεονεκτήματος είναι η ικανότητα να προσαρμοζόμαστε καλύτερα από τον ανταγωνιστή μας, όπου καλύτερα σημαίνει ταχύτερα, με μεγαλύτερη ακρίβεια και χαμηλότερο κόστος».
Το ερώτημα είναι, βέβαια, πώς μπορεί αυτό να μεταφρασθεί σε συγκεκριμένες επιχειρησιακές δράσεις, σκοπό για τον οποίο έχει δημιουργήσει ένα δείκτη στρατηγικού πλεονεκτήματος, που μετράει πέντε στοιχεία που κάνουν καλά οι προσαρμοστικές εταιρείες: «Διαβάζουν τα σημάδια» ενσωματώνοντας την ανάλυση των πληροφοριών στην οργάνωσή τους, πειραματίζονται πολύ και αποτελεσματικά, είναι ευέλικτες οργανωσιακά, κάποιες μάλιστα δημιουργούν και ένα «οικοσύστημα» που ανταγωνίζεται εσωτερικά (αναφέρει ως χαρακτηριστικό παράδειγμα την Apple), και προσαρμόζονται στις κοινωνικές και οικολογικές απαιτήσεις.