Ενα από τα θέματα που ανέδειξε η COVID-19 στις εταιρείες διεθνώς είναι η αναγκαιότητα επικαιροποιημένων πλάνων διαδοχής των CEOs. Δεδομένου ότι η μέση ηλικία των ηγετικών στελεχών –σύμφωνα με τον δείκτη S&P 500– είναι τα 58 έτη, η παρούσα χρονική συγκυρία θέτει πολλά από αυτά τα στελέχη σε υψηλό κίνδυνο να νοσήσουν από ασθένειες, που σχετίζονται με την COVID-19. Λαμβάνοντας υπόψη αυτή την παράμετρο, οι επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο έχουν αρχίσει να επικεντρώνονται έντονα στις βέλτιστες πρακτικές για την εφαρμογή μιας γρήγορης και αποτελεσματικής διαδικασίας διαδοχής CEOs.
Πόσο προετοιμασμένες όμως είναι για αυτό το ενδεχόμενο; Πρόσφατες έρευνες δείχνουν ότι οι εταιρείες που εδρεύουν στις χώρες με τον υψηλότερο αριθμό επιβεβαιωμένων κρουσμάτων κορωνοϊού μέχρι στιγμής, όπως η Ιταλία, η Ισπανία, η Βραζιλία και η Κίνα, είναι οι λιγότερο προετοιμασμένες για μια επείγουσα διαδοχή. Το πρόβλημα, ωστόσο, φαίνεται ότι είναι διεθνές. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα των παραπάνω ερευνών, το 63% των οργανισμών δεν διαθέτει πρόγραμμα έκτακτης ανάγκης για διαδοχή CEOs και το 69% των εταιρειών με ετήσια έσοδα κάτω των 50 εκατ. δολαρίων δεν έχει σχέδιο. Το πλάνο διαδοχής συναντάται πιο συχνά σε μεγαλύτερες εταιρείες, αν και η ανάγκη για ένα σχέδιο κληρονομικής διαδοχής είναι συχνά πιο έντονη στις μικρές επιχειρήσεις, ειδικά στις νεοσύστατες. Η αλήθεια είναι ότι τέτοιου είδους κενά μπορούν πολύ εύκολα να δημιουργήσουν σημαντικές ηγετικές αστάθειες, οι οποίες με τη σειρά τους είναι πιθανόν να καθυστερήσουν την οικονομική ανάκαμψη, σε παγκόσμιο επίπεδο.
Κάτω από αυτές τις συνθήκες, η πανδημία αναγκάζει διοικητικά συμβούλια και διοίκηση να συνεργαστούν πιο εντατικά για να διασφαλίσουν τη μακροπρόθεσμη επιβίωση της εταιρείας, με ένα από τα κεντρικά σημεία να είναι και ο σχεδιασμός πλάνων διαδοχής. Το νέο περιβάλλον απαιτεί συγκεκριμένα σχέδια έκτακτης ανάγκης σε σχέση με το παρελθόν και επανεκτίμηση των αναγκών ηγεσίας στο ταχύτατα εξελισσόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον.
Η αλήθεια είναι ότι πριν από 5 χρόνια το ζήτημα αυτό είχε ξανατεθεί στο τραπέζι, με αφορμή τις αλλαγές που είχαν επιφέρει η τεχνολογία και η ψηφιακή μετάβαση για τις περισσότερες επιχειρήσεις. Τότε μιλούσαμε για το φαινόμενο διαδοχής Leapfrog, που αφορούσε την προώθηση νεότερων στελεχών στη θέση του CEO, παραλείποντας μία ολόκληρη γενιά. Μια τάση που έβρισκε σύμφωνα τα διοικητικά συμβούλια, καθώς θεωρούσαν ότι η ικανότητα των νέων ηγετών να κατανοούν γρήγορα τα σήματα του σύγχρονου ψηφιακού περιβάλλοντος αντισταθμίζονταν σημαντικά από την έλλειψη προϋπηρεσίας τους σε αυτές τις θέσεις.
Ετσι, τα προηγούμενα χρόνια είδαμε πολλούς νέους διευθύνοντες συμβούλους, που βρίσκονταν μόλις στη δεκαετία των 30+ όταν διορίστηκαν – όπως η Marissa Mayer που ήταν 37 ετών όταν έγινε CEO στη Yahoo, ενώ νωρίτερα ήταν αντιπρόεδρος στην Google. Αντίστοιχα, ο όμιλος Burger King είχε επιλέξει τον 33χρονο Daniel Schwartz για τη θέση του διευθύνοντος συμβούλου, παρόλο που διέθετε μόνο 3 χρόνια εμπειρίας στον συγκεκριμένο τομέα.
Στη μετά κορωνοϊό εποχή που διανύουμε, αυτή η ανάγκη μοιάζει πιο επιβεβλημένη από ποτέ. Οι εταιρείες χρειάζονται αλλαγή πορείας και έναν νέο τύπο ηγέτη –περισσότερο «ψηφιακό» αλλά και ανθρώπινο– με προοπτική προσανατολισμένη στο μέλλον. Οι τάσεις που οδήγησαν στην επιτυχία των πρώην CEOs αλλάζουν συνεχώς, κάνοντας ομοϊδεάτες διαδόχους τους λιγότερο κατάλληλους να χειριστούν τη νέα πραγματικότητα.
Η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας απαιτεί άλλου τύπου ικανότητες για να μπορέσουν να ανταποκριθούν σε αυτό τον κόσμο που καθημερινά μεταμορφώνεται, ικανότητες που δεν διέθεταν οι έως τώρα ηγέτες ακόμη και αυτοί που βρίσκονταν στην κορυφή, όπως ψηφιακές δεξιότητες, ευελιξία, προσαρμοστικότητα, περιέργεια, κοινωνική ευαισθησία, ικανότητα διαχείρισης πολλαπλών σημείων προβολής ταυτόχρονα, κατανόηση των αναγκών του πελάτη και του οργανισμού, ανάπτυξη εργαζομένων κ.ά.
Αντίστοιχα βέβαια θα πρέπει να λειτουργήσουν και τα διοικητικά συμβούλια. Δεδομένης της αβεβαιότητας του επιχειρηματικού περιβάλλοντος, είναι σημαντικό να αναθεωρήσουν τα υπάρχοντα σχέδια για τη διαδοχή του CEO και να καταστρώσουν νέα, επανεξετάζοντας το προφίλ του επόμενου διευθύνοντος συμβούλου.
Ή ίσως ακόμη και να χρειάζονται περισσότερα από ένα άτομα στην κορυφή για τη διαχείριση μιας τέτοιας κρίσης. Κατά τη διαμόρφωση ενός σχεδίου διαδοχής, καλό είναι να λαμβάνονται υπόψη όλη η κορυφαία ομάδα και το διοικητικό συμβούλιο, και να υπάρχουν εφεδρικά σχέδια για όλα τα άτομα που έχουν κρίσιμο ρόλο στην εταιρεία.
Εν μέσω πανδημίας, είναι επιτακτική ανάγκη οι οργανισμοί να επανεξετάσουν τον τρόπο με τον οποίο επιλέγουν τους ηγέτες τους και να προετοιμάσουν τους ανθρώπους τους για το επόμενο βήμα στην καριέρα τους, με βάση το προφίλ και τις φιλοδοξίες τους. Συχνά οι νεότεροι, πιο ευκίνητοι και αρκετά σίγουροι για τον εαυτό τους άνθρωποι μετατρέπονται σε απίστευτους ηγέτες, παρόλο που η προηγούμενη επαγγελματική τους πορεία μπορεί να μην είναι κάτι αξιοθαύμαστο.
Είναι η κατάλληλη στιγμή για τις επιχειρήσεις να σκέφτονται out of the box. Να εμπιστεύονται ανθρώπους σε ηγετικούς ρόλους, που σκέπτονται διαφορετικά, δίνοντάς τους όμως ταυτόχρονα την υποστήριξη και τον χρόνο που χρειάζεται για να αποδείξουν τις ηγετικές τους ικανότητες.
Η δημιουργία δομημένου πλάνου διαδοχής, σε βραχυπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη βάση, αποτελεί βασική προϋπόθεση επιχειρηματικής συνέχειας και δεν μπορεί να αφήνεται στην τύχη – και αυτό είναι πλέον κοινή παραδοχή. Μέσα από εργαλεία όπως τα δομημένα κέντρα ανάπτυξης κι αξιολόγησης, δηλαδή επαγγελματικές προσομοιώσεις με σύγχρονα κι εξειδικευμένα εργαλεία, που αξιολογούν τον βαθμό ανάπτυξης συγκεκριμένων και απαραίτητων δεξιοτήτων για την επιτυχία και την εξέλιξη ενός εργαζομένου σε μια συγκεκριμένη θέση, μπορούμε να ανιχνεύσουμε αλλά και να προετοιμάσουμε πιο γρήγορα ταλέντα και ηγέτες.
* Η κ. Ρεβέκκα Πιτσίκα είναι CEO της People for Business.