H πρωτόγνωρη για τα ελληνικά δεδομένα αναγγελθείσα συγχώνευση των δύο μεγαλύτερων τραπεζικών ομίλων της χώρας, Εθνικής και Alpha, θα δημιουργήσει έναν χρηματοοικονομικό γίγαντα με κυρίαρχη παρουσία σε αρκετούς τομείς της επιχειρηματικής ζωής της χώρας. Οι δύο τράπεζες κατέχουν πάνω από το 50% του μεριδίου αγοράς από πλευράς καταθέσεων και δανείων, ενώ οι θυγατρικές των ομίλων επεκτείνονται σε πολλαπλές χρηματοοικονομικές και άλλες δραστηριότητες. Συνολικά οι δύο Ομιλοι ελέγχουν ή συμμετέχουν σε περισσότερες από 100 εταιρείες στην Ελλάδα αλλά και στο εξωτερικό. Επιπλέον, με ένα σύνολο ενεργητικού που ανέρχεται σε 26,8 τρισ. δρχ., δημιουργείται ο πρώτος ελληνικός τραπεζικός όμιλος διεθνούς εμβέλειας.
Η συγχώνευση δύο τόσο μεγάλων ομίλων αναμένεται να δημιουργήσει σημαντικές ευκαιρίες ανάπτυξης του νέου οργανισμού, παράλληλα όμως ενέχει σοβαρές προκλήσεις και κινδύνους, καθώς όσο το μέγεθος των εταιρειών που συγχωνεύονται αυξάνεται τόσο μεγαλώνει και το ρίσκο επιτυχούς τους συνένωσης.
Η διαδικασία συγχώνευσης αναμένεται να είναι δύσκολη και επίπονη, ενώ θα πρέπει να αντιμετωπιστούν με ιδιαίτερη προσοχή οι πολλαπλές επικαλύψεις που υπάρχουν όπως σε θέματα προσωπικού, δικτύων πώλησης, οργανωτικών μονάδων κ.λπ.
Επομένως, η ηγεσία της νέας τράπεζας έχει το κρίσιμο έργο να σχεδιάσει προσεκτικά τη στρατηγική αξιοποίησης των πλεονεκτημάτων και συνεργειών, καθώς και ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα συγχώνευσης που θα οδηγήσει ομαλά το σύνολο του ενοποιημένου οργανισμού στην επόμενη μέρα.
Μοντέλα στρατηγικής αξιοποίησης πλεονεκτημάτων και συνεργειών
Προκειμένου να σχεδιαστεί η κατάλληλη στρατηγική για την αξιοποίηση των πλεονεκτημάτων και συνεργειών των δύο τραπεζών, θα πρέπει να ξεκαθαριστούν ευθύς εξαρχής οι στόχοι αλλά και οι προκλήσεις που θα κληθεί να αντιμετωπίσει η νέα τράπεζα. Υπάρχουν δύο διακριτά μοντέλα ανάδειξης συνεργειών, με το καθένα από αυτά εμπεριέχει διαφορετικούς στόχους και προκλήσεις: το μοντέλο διεύρυνσης και το μοντέλο μετασχηματισμού.
Στο πλαίσιο του μοντέλου διεύρυνσης, οι δύο οργανισμοί αξιοποιώντας ή/και επεκτείνοντας τις ικανότητές τους στοχεύουν πρώτιστα στη δημιουργία μεγέθους και στην ανάπτυξη λειτουργικών οικονομιών κλίμακας. Το μοντέλο αυτό ενδείκνυται σε περίπτωση συγχώνευσης δύο «ισοδύναμων» οργανισμών, που προσφέρουν παρόμοιο εύρος τραπεζικών εργασιών. Το σημαντικότερο όφελος που προκύπτει σε αυτήν την περίπτωση, είναι η επέκταση των εργασιών του νέου οργανισμού, για παράδειγμα σε νέες γεωγραφικές αγορές ή διαφοροποιημένα (πιο ελκυστικά) πακέτα προϊόντων, καθώς διαθέτει πιο ισχυρή κεφαλαιακή βάση και ευκολότερη πρόσβαση σε ευνοϊκότερες πηγές άντλησης κεφαλαίων. Παράλληλα, ο διευρυμένος οργανισμός προσπαθεί να βελτιστοποιήσει τις λειτουργίες του, ώστε να δημιουργήσει οικονομίες κλίμακας που θα αποτρέψουν τη διόγκωση των λειτουργικών του εξόδων λόγω της συνεχόμενης επέκτασής του.
Στην περίπτωση του μοντέλου μετασχηματισμού, όπου πρωταρχικός σκοπός μιας συγχώνευσης ή εξαγοράς είναι η απόκτηση συμπληρωματικών ικανοτήτων, ο νέος οργανισμός εισέρχεται σε μία διαδικασία ευρύτερης αλλαγής. Οταν αναφερόμαστε σε συμπληρωματικές ικανότητες, ως χαρακτηριστικά παραδείγματα μπορούν να παρατεθούν η απόκτηση τεχνογνωσίας, πελατειακής βάσης για τη διείσδυση σε νέα τμήματα της αγοράς ή η απόκτηση ευρύτερου δικτύου διανομής.
Σε ό,τι αφορά τη συγχώνευση της Εθνικής και της Alpha το μοντέλο διεύρυνσης, από ό,τι είναι γνωστό μέχρι σήμερα, φαίνεται να αντικατοπτρίζει κατά το πλείστον τις προθέσεις και στόχους των δύο μερών.
Υλοποίηση του προγράμματος
συγχώνευσης
Στο πλαίσιο ενός μοντέλου διεύρυνσης στη συγχώνευση της Εθνικής και Alpha, οι τράπεζες θα κληθούν να αντιμετωπίσουν ιδιαίτερα σημαντικές προκλήσεις. Για παράδειγμα, μία τελευταία έρευνα της Accenture δείχνει ότι παραπάνω από 50% των περιπτώσεων συγχώνευσης αδυνατούν να αποφέρουν την αρχικά προσδοκώμενη αξία. Περαιτέρω, οι έρευνες συμπεραίνουν ότι μία «τυπική» συγχώνευση οδηγεί κατά μέσο όρο σε μείωση της ενοποιημένης αξίας των δύο εταιρειών της τάξης του 20% σε μία περίοδο από τρία έως πέντε χρόνια. Στην αντίστοιχη χρονική περίοδο, μόνο μία στις τρεις συγχωνεύσεις υπερκαλύπτει το κόστος εξαγοράς της, ενώ συνήθως η εξέλιξη της τιμής της μετοχής τους υστερεί σε σχέση με την πορεία του αντίστοιχου κλαδικού δείκτη.
Η εμπειρία της Accenture δείχνει ότι στα εγχειρήματα αυτά, ένας από τους πιο καθοριστικούς παράγοντες επιτυχίας είναι η ταχύτητα με την οποία προχωρεί η συγχώνευση. Για παράδειγμα, στην περίπτωση της συγχώνευσης της Deutsche Bank με την Bankers Trust, o CEO της Deutsche Bank Rolf Breuner τόνισε ότι «Το θέμα είναι ταχύτητα, ταχύτητα, ταχύτητα. Οχι ατελείωτες συζητήσεις. Οχι επιτροπές. Οχι συναντήσεις». Ενας άλλος πελάτης μας, εξηγώντας τη δική του διαδικασία συγχώνευσης είπε: «Ανακοινώνω τη συγχώνευση σήμερα (Νοέμβριο) και θα την κλείσουμε τον Μάρτιο. Ομως έχουμε ήδη ολοκληρώσει το 90% της συγχώνευσης».
Επίσης μια πρόσφατη μελέτη της Accenture επιβεβαιώνει την ταχύτητα σαν ένα κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας μιας συγχώνευσης υπό την έννοια του να εφαρμόζονται οι αποφάσεις όταν και όποτε απαιτείται χωρίς καθυστέρηση. Η συγχώνευση είναι σαν ένας αγώνας δρόμου μέσων αποστάσεων: Οι νικητές τρέχουν αρκετά γρήγορα στην αρχή. Παράλληλα οραματίζονται το πώς θα εξελιχθεί ο αγώνας και αποφασίζουν πότε και πώς θα επιταχύνουν καθ’ οδόν ανάλογα με την εξέλιξη του αγώνα.
Περαιτέρω, σημαντικοί παράγοντες επιτυχίας είναι:
Εμφαση στην αύξηση εσόδων: Οι πιο πετυχημένες περιπτώσεις συγχωνεύσεων προέρχονται από οργανισμούς που ταυτόχρονα με τις προσπάθειες για τη μείωση του λειτουργικού τους κόστους, αναδεικνύουν σε στρατηγικό στόχο του νέου οργανισμού τη βελτίωση δεικτών όπως η αποδοτικότητα ιδίων κεφαλαίων (ROE) και ο ρυθμός αύξησης των πωλήσεων, γεγονός που επιβραβεύει και η χρηματιστηριακή αγορά.
Ελαχιστοποίηση εσωστρέφειας: H έμφαση στη μείωση των επικαλύψεων, στην ορθολογική οργάνωση/στελέχωση και στη γενικότερη μείωση του κόστους, δεν θα πρέπει να αποτελέσει κυρίαρχο στόχο της νέας τράπεζας. Τα θέματα αυτά είναι δύσκολα και δημιουργούν έντονες τριβές καθώς υπάρχουν αντικρουόμενα συμφέροντα και απόψεις, και παίρνουν πολύ χρόνο να επιλυθούν. Ετσι είναι εύκολο να αποπροσανατολίσουν την εταιρεία από την αγορά ώστε να δημιουργήσει εσωστρέφεια.
Εστίαση στους εργαζομένους: Η ανοιχτή επικοινωνία και συνεργασία με τους εργαζομένους κατά τη διάρκεια της συγχώνευσης μειώνει σημαντικά τις όποιες αντιδράσεις του προσωπικού στις επερχόμενες αλλαγές. Επίσης, η άμεση συνεργασία και ανάμειξη του προσωπικού των δύο εταιρειών μπορούν να αποβούν πολύ χρήσιμες στη γεφύρωση του χάσματος μεταξύ της διαφορετικής επιχειρησιακής κουλτούρας των δύο οργανισμών.
Εστίαση στους πελάτες: Η διατήρηση και εκμετάλλευση του ενιαίου πελατολογίου αποτελεί κυρίαρχο στόχο της νέας τράπεζας, και κατ’ ουδένα τρόπο θα πρέπει να ληφθεί ως δεδομένο ότι δεν θα υπάρξουν απώλειες. Στο πλαίσιο αυτό, η επικοινωνία προς τους πελάτες για οποιεσδήποτε επερχόμενες αλλαγές που θα τους επηρεάσουν είναι κρίσιμη. Πρέπει η νέα τράπεζα να εξηγήσει στους πελάτες της πώς θα αναβαθμίσει ουσιαστικά τις προσφερόμενες υπηρεσίες και γενικότερα ποια θα είναι τα οφέλη που θα προκύψουν γι’ αυτούς. Η υιοθέτηση του μηνύματος «Αυτή είναι η δική μας συγχώνευση, όχι των πελατών μας», υπενθυμίζει ότι οι οποιεσδήποτε εσωτερικές μεταβολές δεν επιτρέπεται να επηρεάζουν το επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών.
Δημιουργία έμπειρης ομάδας συγχώνευσης: Ενας άλλος σημαντικός παράγοντας επιτυχίας είναι η αξιοποίηση προηγούμενης εμπειρίας από συγχωνεύσεις, λαμβάνοντας υπόψη το μέγεθος και την πολυπλοκότητα του εν λόγω εγχειρήματος. Στο πλαίσιο αυτό θα είναι πολύτιμη η μεταφορά τεχνογνωσίας από παρόμοιου μεγέθους συγχωνεύσεις που έχουν πρόσφατα γίνει στο εξωτερικό.
Προφανώς, η ενεργή ανάμειξη της νέας διοίκησης στην όλη διαδικασία συγχώνευσης είναι αναγκαία προϋπόθεση επιτυχίας. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι η διοίκηση πρέπει να απορροφηθεί από τη διαδικασία αυτή αλλά να συνεχίσει να εστιάζει στην αγορά, στην πελατεία και ιδιαίτερα στον ανταγωνισμό.
Είναι πολύ πιθανές περαιτέρω συνεργασίες /συγχωνεύσεις στον ελληνικό τραπεζικό χώρο που, σε συνδυασμό με τους ταχύτατους ρυθμούς ανάπτυξης νέων τραπεζών, αναμένεται να οδηγήσουν στη σταδιακή δημιουργία εντονότερου ανταγωνισμού. Ας μην ξεχνάμε ότι το 1990, δύο τράπεζες -η Εθνική και η Εμπορική- έλεγχαν το μεγαλύτερο κομμάτι της τραπεζικής αγοράς, ενώ το 2000 υπήρχαν πέντε μεγάλοι τραπεζικοί όμιλοι που ανταγωνίζονταν σκληρά ο ένας τον άλλον. Με δεδομένη τη συγχώνευση της Εθνικής με την Alpha φαίνεται να γυρνάμε στην προηγούμενη κατάσταση του 1990. Ο χρόνος θα δείξει πώς θα διαμορφωθεί το νέο ανταγωνιστικό τοπίο του τραπεζικού κλάδου.
* O δρ Ιωάννης Μεθόδιος είναι πρόεδρος & διευθύνων σύμβουλος της «ACCENTURE» Οργάνωση, Πληροφορική και Ανάπτυξη Επιχειρήσεων.