Πριν επιβάλλει τον ανταγωνισμό στις τηλεπικοινωνίες η ισπανική κυβέρνηση φρόντισε να προετοιμάσει την Telefonica (ισπανικό ΟΤΕ) ώστε να μπορέσει να ανταποκριθεί στις νέες συνθήκες. Κυβέρνηση, διοίκηση και συνδικάτα συμφώνησαν σε ένα ριζικό πρόγραμμα αναδιοργάνωσης και μείωσης του προσωπικού. Σήμερα η Telefonica είναι μία ισχυρή και κερδοφόρα επιχείρηση. Τον ίδιο δρόμο ακολούθησαν και οι περισσότερες άλλες ευρωπαϊκές χώρες, εξασφαλίζοντας τη μακροχρόνια επιβίωση των πρώην τηλεπικοινωνιακών τους μονοπωλίων. Στην Ελλάδα έγινε το αντίθετο. Αντάλλαγμα της συναίνεσης των συνδικάτων στη μετοχοποίηση του ΟΤΕ τη δεκαετία του ’90 ήταν η θέσπιση μονιμότητας στους εργαζομένους του. Με τον τρόπο αυτό η μεγαλύτερη επιχείρηση της χώρας, σε έναν κλάδο που οι τεχνολογικές εξελίξεις επιβάλλουν ευελιξία και συνεχή προσαρμογή, καταδικάστηκε να μπει στον ανταγωνισμό κουβαλώντας τις αγκυλώσεις του μονοπωλιακού της παρελθόντος. Κυριότερη αγκύλωση ήταν το υπεράριθμο προσωπικό, συσσωρευμένο από κομματικούς διορισμούς και μάλιστα κυρίως σε μη παραγωγικές «διοικητικές» υπηρεσίες. Παρ’ όλη την κατάργηση του μονοπωλίου το 2001 η πρακτική των διορισμών συνεχίστηκε, η τελευταία πράξη παίχτηκε πριν από τις εκλογές του 2004 με 1.600 διορισμούς ατόμων τελείως άσχετων προς τον κλάδο. Οσο κρατούσε το μονοπώλιο το υψηλό κόστος εργασίας μπορούσε να φορτώνεται στα τέλη που πλήρωνε ο καταναλωτής.
Ηδη από πολύ νωρίς οι διοικήσεις του ΟΤΕ είχαν διαγνώσει το πρόβλημα των υπεράριθμων και έκαναν προσπάθειες μείωσης προσωπικού. Δηλαδή από τη μία μεριά το πολιτικό σύστημα διόριζε και από την άλλη οι υπεύθυνοι για τη λειτουργία του ΟΤΕ προσπαθούσαν να συγκρατήσουν και μειώσουν τους αριθμούς. Οι μειώσεις άρχισαν το 1996 και συνεχίζουν με την παροχή κινήτρων αποχώρησης σε εργαζόμενους που παραμένουν ενώ έχουν συμπληρώσει συντάξιμα χρόνια. Το μέτρο αυτό επαναλαμβάνεται κάθε χρόνο και κάνουν χρήση μερικές εκατοντάδες προσωπικού μετριάζοντας οριακά το πρόβλημα των υπεράριθμων.
Το καλοκαίρι του 2004 που ανέλαβε η παρούσα διοίκηση, ο ΟΤΕ είχε 18.000 μόνιμους εργαζόμενους και περίπου 3.000 συμβασιούχους. Το κόστος προσωπικού είχε φτάσει το 33% των εσόδων σε σύγκριση με 18% μέσο ευρωπαϊκό όρο στις σταθερές τηλεπικοινωνίες. Τα κέρδη του ΟΤΕ έπεφταν ραγδαία και ήταν θέμα χρόνου να περάσει ο ΟΤΕ στην ομάδα των προβληματικών επιχειρήσεων, μαζί με Ολυμπιακή, ΟΣΕ, κ.λπ. Μελέτες των προηγούμενων διοικήσεων έδειχναν ότι ο ΟΤΕ μπορούσε να λειτουργήσει με πολύ λιγότερο προσωπικό αλλά έμεναν στα συρτάρια. Αντιμέτωπη με τον κίνδυνο της απαξίωσης του Οργανισμού η επιχείρηση αποφάσισε το 2004 και υλοποίησε το 2005 μια μεγάλης κλίμακας εθελουσία έξοδο, συγχρόνως με μερική αναδιοργάνωση. Δόθηκαν κίνητρα εξόδου σε 6.000 περίπου εργαζόμενους, μειώθηκαν τα διαμερίσματα από 54 σε 26 και οι περιφέρειες από 14 σε 4. Σχεδόν όλοι όσοι είχαν δικαίωμα να αποχωρήσουν το έκαναν και σήμερα ο ΟΤΕ έχει περίπου 12.000 εργαζόμενους και 2.000 συμβασιούχους.
Το κόστος της εθελουσίας ήταν υψηλό, περίπου 200.000 ευρώ για τον κάθε αποχωρούντα, ή συνολικά περίπου 1.200.000.000 ευρώ. Το κόστος περιελάμβανε αποζημίωση ίση με τις αποδοχές μέχρι την ημερομηνία κανονικής αποχώρησης και πλήρη κάλυψη ασφαλιστικών εισφορών εργαζομένου και εργοδότη. Για τον ΟΤΕ η δαπάνη ήταν δικαιολογημένη με χρηματοοικονομικά κριτήρια. Με μέσο όρο ετήσιου κόστους ανά εργαζόμενο 60.000 ευρώ περίπου, η απόσβεση της δαπάνης έγινε σε λιγότερο από 4 χρόνια. Το 85% του κόστους καλύφθηκε από την επιχείρηση, το 15% περίπου από τη μεταφορά του 4% των μετοχών του ΟΤΕ από το υπουργείο Οικονομίας στο ΤΑΠ-ΟΤΕ, σήμερα ΙΚΑ. Αντίθετα από όσα γράφονται και λέγονται οι ασφαλιστικοί φορείς, στην περίπτωση του ΟΤΕ, δεν επιβαρύνθηκαν καθόλου. Αντίθετα, η επιχείρηση κάλυψε το κόστος και στα ταμεία, Επικουρικό και Αρωγής, ενώ δεν είχε υποχρέωση να το κάνει.
Τα αποτελέσματα της εθελουσίας ήταν εκ πρώτης όψεως θετικά για τον ΟΤΕ. Η μείωση του προσωπικού κατά σχεδόν το 1/3, μείωσε το κόστος εργασίας από 33% σε 26% των εσόδων, αυξάνοντας ανάλογα τα κέρδη. Το ξαλάφρωμα από μερικές χιλιάδες εργαζόμενους επέτρεψε μία μερική αναδιοργάνωση, κυρίως των περιφερειών, επάνω σε πιο ορθολογική βάση. Η πρόσληψη νέων σε ηλικία και καλά εκπαιδευμένων ατόμων σε αναλογία 1 προς 5 αποχωρούντες αύξησε αισθητά την παραγωγικότητα. Αντίθετα από τις προβλέψεις η αποχώρηση τόσων χιλιάδων δεν δημιούργησε σοβαρά προβλήματα στη λειτουργία, αποδεικνύοντας στην πράξη ότι ο ΟΤΕ κουβαλούσε υψηλή αναλογία υπεράριθμου προσωπικού. Στην αρνητική πλευρά, εκτός από το υψηλό κόστος πρέπει να καταλογιστεί στην εθελουσία η απώλεια χρήσιμων στελεχών. Επιλέγουν να φύγουν συνήθως πρώτοι εκείνοι που μπορούν να βρουν εύκολα δουλειά. Το μειονέκτημα αυτό μετριάστηκε κάπως με την επαναπρόσληψη επί συμβάσει ορισμένων από εκείνους που απεχώρησαν, περίπου 20 συνολικά.
Δυστυχώς, τα οφέλη της εθελουσίας αποδείχτηκαν πρόσκαιρα. Η τεχνολογική εξέλιξη και οργανωτική αλλαγή συνέχισαν να μειώνουν τις ανάγκες σε προσωπικό, ενώ οι αυτόματες μισθολογικές προσαρμογές και οι συλλογικές συμβάσεις που διαπραγματεύεται ο ΣΕΒ με τη ΓΣΕΕ και αποτελούν οδηγό, εξανέμισαν μέσα σε λίγα χρόνια τα οικονομικά αποτελέσματα της εθελουσίας. Σήμερα που γράφω το κόστος προσωπικού είναι πάλι 33% των εσόδων, που έχουν μειωθεί σημαντικά λόγω ανταγωνισμού και ρύθμισης. Δεδομένου ότι η Ρυθμιστική Αρχή εφαρμόζει κοστοστρέφεια στις τιμές των προϊόντων του ΟΤΕ, το υψηλό κόστος του προσωπικού τον βγάζει βαθμιαία από την αγορά. Ο κλάδος σταθερής τηλεφωνίας του ΟΤΕ αντιμετωπίζει το ίδιο πρόβλημα που αντιμετώπιζε το 2004 σε οξύτερη μορφή και μάλιστα σε χρονική περίοδο που απαιτούνται σοβαρές επενδύσεις σε δίκτυα νέας γενιάς.
Η μέθοδος της εθελουσίας εξόδου χαρακτηρίστηκε σωστά ως κοινωνικά προκλητική, διπλά προκλητική όταν φορτώνεται το κόστος στον προϋπολογισμό και τα Ταμεία, πράγματα που δεν ίσχυσαν ποτέ για τον ΟΤΕ. Ομως η μόνη εναλλακτική λύση για μια επιχείρηση που ανταγωνίζεται στην ελεύθερη αγορά είναι η κατάργηση της μονιμότητας.
* Ο κ. Βουρλούμης είναι πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος του ΟΤΕ