Σημαντικά μικρότερος αριθμός ασφαλιστικών εταιρειών θα προκύψει τα επόμενα χρόνια στη χώρα μας, εκτιμά ο διευθύνων σύμβουλος του ομίλου Interamerican, Γιάννης Καντώρος, σημειώνοντας ότι ο όμιλος εξετάζει εξαγορές και συνεργασίες, προκειμένου να ισχυροποιήσει τη θέση του στην αγορά. Στη συνέντευξή του στην «Κ», ο κ. Καντώρος εξηγεί το νέο επιχειρηματικό μοντέλο της Interamerican, που βασίζεται στην ευελιξία της εργασίας και στην κατάργηση της ιεραρχίας και των παραδοσιακών δομών. Εκφράζει επίσης τον προβληματισμό του για την ολιγοπωλιακή διάρθρωση του κλάδου των νοσοκομείων, που αυξάνει το κόστος των αποζημιώσεων για τις ασφαλιστικές επιχειρήσεις, και επισημαίνει την ανάγκη να καθιερωθούν ιατρικά πρωτόκολλα για να ελεγχθεί το κόστος.
– Πώς αξιολογείτε τις πρόσφατες κινήσεις συγκέντρωσης στον ασφαλιστικό κλάδο και πώς θα κινηθείτε εσείς;
– Η συγκέντρωση της αγοράς ήταν κάτι αναμενόμενο ότι θα γίνει. Η πανδημία λειτούργησε ως επιταχυντής των εξελίξεων και πράγματα που θα ήθελαν 3 ή 5 χρόνια, συμπιέστηκαν σε ένα χρόνο. Γι’ αυτό μέσα σε σύντομο χρονικό διάστημα είδαμε δύο μεγάλες κινήσεις –αυτή της Generali με την Alpha Bank και του CVC με την Εθνική Ασφαλιστική– και θεωρώ ότι θα γίνουν και άλλες που δεν θα καθοδηγούνται απαραιτήτως μόνο από πολυεθνικούς ομίλους, αλλά θα έχουν επίκεντρο και εταιρείες ελληνικών συμφερόντων. Προβλέπω ότι σε βάθος χρόνου θα έχουμε σημαντικά μικρότερο αριθμό εταιρειών τόσο στον κλάδο ζωής, στον οποίο δεν έχει νόημα να διατηρείς μικρά χαρτοφυλάκια, όσο και στον κλάδο των γενικών, στον οποίο υπάρχει ούτως ή άλλως πολυδιάσπαση.
Ως Interamerican μας ενδιαφέρει να συνδυάσουμε την οργανική ανάπτυξη μαζί με το κομμάτι των εξαγορών ή των συνεργασιών, που είναι μέρος της λογικής μας, όπως κάνουμε ήδη στον τομέα της οδικής βοήθειας και της υγείας όπου έχουμε ιδιόκτητες υποδομές, αλλά τις παρέχουμε για συνεργασία και σε άλλες ασφαλιστικές επιχειρήσεις. Αρα, υπάρχουν διάφοροι βαθμοί συνεργασίας, ωστόσο κοιτάμε και το σκέλος των εξαγορών, γιατί πιστεύουμε ότι θα υπάρξει συγκέντρωση στην αγορά και προφανώς θέλουμε να παίξουμε ρόλο για να ισχυροποιήσουμε τη θέση μας. Αυτό θα πρέπει να γίνει με τις κατάλληλες προϋποθέσεις, δηλαδή να είναι μια εταιρεία ευθυγραμμισμένη με τα ενδιαφέροντά μας, τα οποία επικεντρώνονται περισσότερο στον τομέα των γενικών ασφαλειών και της υγείας.
– Πώς θεωρείτε ότι θα λειτουργήσει στην ασφαλιστική αγορά η παρουσία του CVC ως παρόχου νοσοκομειακών προγραμμάτων και ως παρόχου υπηρεσιών υγείας;
– Είναι κατανοητό το μοντέλο εργασιών που θέλει να αναπτύξει το CVC ως πάροχος ασφαλιστικών προγραμμάτων υγείας και υπηρεσιών υγείας, διότι κάτι παρόμοιο σε μικρότερη κλίμακα έχει υιοθετήσει και ο όμιλος της Interamerican μέσω του Medisystem. Αυτό που μας δημιουργεί προβληματισμό είναι κυρίως η μεγάλη συγκέντρωση στον χώρο των νοσοκομείων. Η Αθήνα είναι η μεγαλύτερη αγορά υγείας και η μεγάλη συγκέντρωση δημιουργεί θέμα καλής λειτουργίας της αγοράς, κάτι που μπορεί να μεταφραστεί σε υψηλότερο κόστος για τις ασφαλιστικές εταιρείες και τελικά σε μεγαλύτερο κόστος για τον καταναλωτή. Είναι γεγονός ότι τα ασφάλιστρα υγείας στην Ελλάδα είναι πολύ φθηνά, εάν αναλογιστούμε πόσο ακριβές είναι οι παροχές των νοσοκομειακών υπηρεσιών.
Με βάση μελέτες που έχουμε κάνει στην Ευρώπη λόγω του μητρικού ομίλου της Achmea, αλλά και επειδή συμμετέχουμε και σε διεθνείς οργανισμούς, προκύπτει ότι στην Ελλάδα για τις ίδιες υπηρεσίες πληρώνουμε δύο και τρεις φορές παραπάνω από ανεπτυγμένες ευρωπαϊκές χώρες. Παρά την οικονομική δυσπραγία, άλλωστε, τα δύο τελευταία χρόνια η τάση είναι αυξητική και συνεπώς εκτιμώ ότι, όταν ανοίξει η οικονομία, το πρόβλημα αυτό θα επιδεινωθεί. Η πραγματικότητα είναι ότι με αυτά τα δεδομένα δεν μπορεί να λειτουργήσει ο ανταγωνισμός, και αυτό είναι κάτι που μας προβληματίζει. Ετσι, πιστεύω ότι εταιρείες που δεν έχουν στρατηγικά συμφέροντα στον κλάδο θα αποχωρήσουν από τον τομέα της υγείας, γιατί ουσιαστικά δεν θα μπορούν να ανταγωνιστούν σε μια αγορά με ολιγοπωλιακή δομή. Είναι επίσης βέβαιο ότι θα επηρεάσει και τις μεγάλες εταιρείες, που μπορεί να οδηγηθούν σε προϊόντα επιδοματικού τύπου.
Η στρατηγική της Interamerican εστιάζεται στην πρωτοβάθμια υγεία, έτσι ώστε να αποσυμφορήσουμε τα περιστατικά που απαιτούν πολυήμερες νοσηλείες. Ενα μεγάλο κομμάτι των ιατρικών πράξεων μπορεί πλέον να γίνει εξωνοσοκομειακά με πολύ καλά αποτελέσματα για τον ασθενή. Προχωράμε, επίσης, σε συνεργασία με το Κέντρο Τεκμηρίωσης και Κοστολόγησης Νοσοκομειακών Υπηρεσιών στη δημιουργία πρωτοκόλλων (Diagnosis Related Group – DRG), που θα μας επιτρέψουν να ελέγξουμε το κόστος παροχής νοσοκομειακών υπηρεσιών και να αξιολογήσουμε την αποτελεσματικότητα κάθε νοσοκομείου. Πρέπει όμως το σύστημα να είναι ενιαίο, δηλαδή να ισχύσει και για τον δημόσιο και για τον ιδιωτικό τομέα, γιατί διαφορετικά η αποσπασματική εφαρμογή δεν θα μας λύσει το πρόβλημα.
– Ποιες είναι οι επιπτώσεις της πανδημίας στις ασφαλιστικές εργασίες;
– Στην Interamerican έχουμε υιοθετήσει τις αναγκαίες διαδικασίες έτσι ώστε η δουλειά να μπορεί να γίνει εξ αποστάσεως μέσω τηλεδιάσκεψης. Ως σύστημα, λοιπόν, είδαμε ότι η διανομή προσαρμόστηκε και δεν είδαμε κάμψη των πωλήσεων και είναι χαρακτηριστικό ότι σε τομείς όπως αυτός της υγείας που μας ενδιαφέρει, το α΄ τρίμηνο του 2021 σε σύγκριση με το α΄ τρίμηνο του 2020 που δεν είχαμε πανδημία, είμαστε 10% πάνω σε νέες πωλήσεις. Αυτό που είδαμε είναι ότι εκτός από το δίκτυο, πιο δεκτικοί σε αυτόν τον τρόπο ήταν και οι ίδιοι οι πελάτες, οι οποίοι μεν δεν μπορούσαν να ανοίξουν την πόρτα τους για να δεχθούν τον ασφαλιστή, μπορούσαν όμως να μπουν σε ένα περιβάλλον τηλεδιάσκεψης για να ενημερωθούν για το ασφαλιστικό προϊόν, ίσως σε αρκετές περιπτώσεις και ευκολότερα από πριν.
Διαπιστώνουμε, επίσης, ότι υπάρχει μεγαλύτερη ευαισθητοποίηση του κόσμου με αυτό που ονομάζουμε ρίσκο, διότι αυτά που θεωρούσαμε πριν ότι δεν μπορούν να συμβούν, έγινε σαφές ότι μπορούν να συμβούν στον καθένα μας. Αρα η αλλαγή στη συνειδητοποίηση, ίσως με βίαιο τρόπο, φαίνεται τελικά ότι έγινε.
Στον τομέα της σύνταξης, βρισκόμαστε σε ένα μεταβατικό στάδιο λόγω της μεταστροφής της αγοράς στα unit linked προϊόντα, στα οποία ο μέσος Ελληνας δεν είναι εκπαιδευμένος ώστε να τα κατανοήσει και να πάρει και τις κατάλληλες συμβουλές και να μη γίνουν λάθη. Πλέον υπάρχει πολύ καλή εποπτεία και επίσης πολύ καλή τοποθέτηση των εταιρειών, οι οποίες έχουν σχεδιάσει πολύ πιο οικονομικά προϊόντα για τον πελάτη. Ενα μεγάλο βήμα θα αποτελέσει η πρωτοβουλία της κυβέρνησης για τη μετάβαση στο κεφαλαιοποιητικό σύστημα. Αν και θεωρώ ότι χάσαμε άλλη μία ευκαιρία αποκλείοντας τις ιδιωτικές ασφαλιστικές εταιρείες, ουσιαστικά το σύστημα οδηγείται σταδιακά σε αυτό το μοντέλο και συνεπώς θα μπορέσουμε να εκπαιδεύσουμε τον κόσμο στη νέα φιλοσοφία.
Επιλέξαμε ως εταιρεία να λειτουργούμε οριζόντια και όχι ως πυραμίδα
– Η Interamerican έχει υιοθετήσει ένα νέο επιχειρηματικό μοντέλο που έχει αρκετά κοινά χαρακτηριστικά με τον σύγχρονο τρόπο εργασίας που προέκυψε μέσα από την κρίση της πανδημίας. Ποιοι λόγοι σας οδήγησαν σε αυτόν τον μετασχηματισμό;
– Ο οργανισμός μας έχει υιοθετήσει σταδιακά την τελευταία τριετία ένα ευέλικτο σχήμα διοικητικής οργάνωσης, που διεθνώς περιγράφεται με τον όρο agile. Η αλλαγή προήλθε από τη διαπίστωση ότι πολλές εταιρείες που ήθελαν να λειτουργήσουν αποτελεσματικά σε μια οικονομία που ψηφιοποιείται, επέλεξαν να αλλάξουν σταδιακά τον τρόπο βάσει του οποίου δούλευαν, δηλαδή του ιεραρχικού και παραδοσιακού μοντέλου οργάνωσης, το οποίο δεν έχει αλλάξει πολύ τα τελευταία 50 χρόνια. Με την άνοδο της ψηφιακής οικονομίας, πάρα πολλές εταιρείες και κυρίως μικρές, τύπου startup, πολλές από τις οποίες έγιναν στην πορεία κολοσσοί, άρχισαν να λειτουργούν με πολύ πιο οριζόντιους και λιγότερο καθετοποιημένους τρόπους εργασίας, που σημαίνει πολύ λίγα επίπεδα μέσα στον οργανισμό. Οταν πλέον η τεχνολογία εισήλθε σε ευρύτερο πεδίο εταιρειών και η ψηφιακή πραγματικότητα έγινε η επιχειρηματική πραγματικότητα, τότε τα παραδοσιακά μοντέλα άρχισαν να δείχνουν τις αδυναμίες τους, ενώ αντίθετα οι οργανισμοί που δούλευαν με αυτό το μοντέλο απέδειξαν ότι λειτουργούν καλύτερα σε ένα νέο περιβάλλον, που δεν ήταν πια στατικό και προβλέψιμο. Διαπιστώσαμε έγκαιρα ότι στο ψηφιακό περιβάλλον όπου οι ίδιοι καταναλωτές είναι πιο ανυπόμονοι, το παραδοσιακό μοντέλο δεν μπορούσε να ανταποκριθεί γιατί τα πράγματα εξελίσσονταν γρήγορα και οι εταιρείες δεν μπορούσαν να ανταποκριθούν.
Το μοντέλο agile διαχέεται πλέον σε όλους τους τομείς της οικονομίας, είτε πρόκειται για βιομηχανικούς κλάδους είτε για κλάδους υπηρεσιών, και εκτός από έναν διαφορετικό τρόπο οργάνωσης είναι και μια στροφή στον τρόπο που αντιμετωπίζεις την εργασία και τις σχέσεις μέσα στην ίδια την επιχείρηση. Το μοντέλο χαρακτηρίζεται από μεγάλη ελευθερία και υπευθυνότητα στους εργαζομένους, στους οποίους πρέπει πραγματικά να έχεις πολύ μεγάλη εμπιστοσύνη και προφανώς πρέπει να τους έχεις εκπαιδεύσει.
– Ποια είναι τα βασικά χαρακτηριστικά αυτού του μοντέλου;
– Στην περίπτωση αυτή ο οργανισμός δεν έχει τη λογική της πυραμίδας, ή αν τον φανταστούμε σαν πυραμίδα είναι ένας οργανισμός που έχει πολύ μεγάλη βάση και μικρή κορυφή. Αρα δεν υπάρχει μια ιεραρχία κάθετη στον οργανισμό, δουλεύουμε με οριζόντιες ομάδες. Αυτό γίνεται γιατί μέσα από την πράξη έχει διαπιστωθεί ότι με αυτόν τον τρόπο λαμβάνονται αποφάσεις πολύ πιο γρήγορα. Ετσι, π.χ., αν θέλεις να λανσάρεις ή να αλλάξεις ένα προϊόν ή να μεταβάλεις την τιμολόγηση και πρέπει αυτό να πάρει 10 υπογραφές από τους αντίστοιχους προϊσταμένους, αυτό είναι πάρα πολύ αργό. Είναι προτιμότερο να αναθέσεις τη δουλειά αυτή σε μια ομάδα 6-7 ανθρώπων που έχουν την ευθύνη να το κάνουν και συνεννοούνται μεταξύ τους. Η εξήγηση είναι ότι οι άνθρωποι της πρώτης γραμμής στους οποίους δίνεις τη δυνατότητα και την αυτονομία να αποφασίζουν καταργώντας την ιεραρχία, έχουν πολύ καλύτερη γνώση και αντίληψη του τι πρέπει να γίνει στο κομμάτι που διαχειρίζονται, στον τομέα ευθύνης τους. Αρα, εντός πάντα κάποιων ορίων σε σχέση π.χ. με το οικονομικό αποτέλεσμα που συνεπάγεται μια απόφαση για την εταιρεία, είναι προτιμότερο να εμπιστεύεσαι τους ανθρώπους. Αλλωστε, αν το δεις σε βάθος χρόνου, η καθημερινότητα των εταιρειών συνήθως σχετίζεται με πολλές μικρές ή μεσαίου μεγέθους αποφάσεις, στις οποίες συνήθως εμπλέκεται το μάνατζμεντ, που όμως ξέρει λιγότερα για το θέμα από τους ανθρώπους που είναι στην πρώτη γραμμή.
Η μεγάλη διαφορά του agile μοντέλου σε σχέση με το παραδοσιακό, είναι ότι στο agile λειτουργείς με σχέσεις, ενώ στο παραδοσιακό με κανόνες. Αρα η λογική του agile είναι ότι εμπιστεύεσαι τους ανθρώπους σου πολύ περισσότερο και τους δίνεις τη δυνατότητα να αποφασίζουν. Αυτό το σύστημα αποκτά μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα όσο οι άνθρωποι που εμπλέκονται σε αυτό το εμπιστεύονται, και αυτό προϋποθέτει να τους έχει δοθεί ο αναγκαίος χρόνος και η εκπαίδευση ώστε να προσαρμοστούν και να το υλοποιήσουν.
– Πώς έχετε εφαρμόσει αυτό το μοντέλο στην Ιnteramerican;
– Εχουμε δημιουργήσει εντός του οργανισμού τις λεγόμενες «φυλές» (tribes). Η φυλή είναι αυτό που λέει το όνομά της, δηλαδή άνθρωποι που ενώνονται κάτω από ένα κοινό σκοπό με χαλαρή ιεραρχία. Το «κλειδί» είναι ότι γνωρίζονται μεταξύ τους. Αρα υπάρχουν και ποσοτικοί περιορισμοί γιατί μπορείς να ορίσεις μια φυλή 100 ατόμων, αλλά όχι 1.000 ατόμων γιατί έτσι χάνεται ο συνδετικός κρίκος, δηλαδή η προσωπική σχέση. Στους οργανισμούς που δουλεύουν agile οι κανονισμοί είναι λίγοι και βασίζεσαι πάρα πολύ στον κοινό σκοπό και στη σχέση με τον συνεργάτη σου.
Οι «φυλές», με τη σειρά τους, «σπάνε» σε ομάδες (squad) των 10 ατόμων η καθεμιά, οι οποίες είναι τελικά και το κύτταρο του οργανισμού. Οι άνθρωποι που είναι στις ομάδες έχουν εκείνες τις δεξιότητες ώστε να μπορούν να αναλάβουν ένα έργο από την αρχή έως το τέλος. Αυτό είναι πολύ σημαντικό καθώς με τον τρόπο αυτό δεν σταματάει ένα έργο, για να ζητήσεις π.χ. κάτι από κάποιον άλλο, ο οποίος δεν θα μπορεί ενδεχομένως εκείνη τη στιγμή γιατί πρέπει να ανταποκριθεί σε κάτι άλλο. Αποφεύγεις έτσι τις καθυστερήσεις που συνήθως υπάρχουν στα ιεραρχικά μοντέλα. Αρα φροντίζεις οι ομάδες να έχουν συγκεκριμένα κομμάτια της δουλειάς και να έχουν τέτοια σύνδεση που να μπορούν να φέρουν εις πέρας την αποστολή.
Οι άνθρωποι που τους έχει δοθεί η ευκαιρία να εργαστούν με αυτόν τον τρόπο, διαπιστώνουμε ότι λειτουργούν καλύτερα. Η πλειοψηφία των ανθρώπων θέλει να επιτυγχάνει στόχους σε συνεργασία με τους άλλους και το αίσθημα επιβεβαίωσης που αποκομίζουν τους ωθεί στην ανάληψη ευθύνης. Αυτός είναι ένας ενάρετος κύκλος γιατί οι άνθρωποι δεν θέλουν να νιώθουν ότι είναι γρανάζι μιας μηχανής. Θέλουν να νιώθουν υπεύθυνοι και ακόμη αν αυτό έχει στην αρχή αβεβαιότητες σε σχέση με το αν θα τα καταφέρουν, όταν τελικά τα καταφέρνουν, μπορούν να δώσουν περισσότερα πράγματα, κάτι που μπορεί να ακούγεται φιλοσοφικό, αλλά κατά τη γνώμη μου σε κάνει και καλύτερο άνθρωπο.
– Πώς συνδυάζεται αυτό το μοντέλο οργάνωσης με τη remote εργασία που υιοθετήθηκε λόγω της πανδημίας;
– Στην Interamerican έχουμε αποφασίσει ότι θα δουλέψουμε με ευέλικτο μοντέλο εργασίας. Αυτό σημαίνει ότι κάποιος θα μπορεί να αποφασίσει ποιες μέρες θα δουλέψει από το σπίτι και ποιες μέρες θα βρίσκεται στο γραφείο, και έτσι δίνουμε στους εργαζομένους μας την ευελιξία να φτιάξουν το πρόγραμμά τους. Αυτό που θα κάνουμε είναι να βάλουμε κάποιους κανόνες, όπως π.χ. οι συναντήσεις να γίνονται σε ένα συγκεκριμένο εύρος ωραρίου, έτσι ώστε όλοι να σέβονται τον χρόνο του άλλου. Πρέπει όμως να πω ότι και πάλι οι περιορισμοί αυτοί θα είναι βασικοί, γιατί το ζητούμενο και πάλι είναι να δώσεις την ελευθερία στον κόσμο να το ρυθμίσει. Υπάρχει ευθύνη από πλευράς εργαζομένου αλλά υπάρχει και ευελιξία, και αν κάτι δεν δουλεύει στην πράξη μπορεί και πάλι να το αλλάξει. Πρέπει, επίσης, να πω ότι λόγω του νέου μοντέλου οργάνωσης έχουμε καταργήσει τα κλειστά γραφεία, κάτι που ισχύει και για την ίδια τη διοίκηση. Ετσι, ο καθένας έχει το laptop του και κάθεται σε όποιο γραφείο θέλει.